虎嗅注：在今天，數字化轉型正在成為越來越多企業持續發展的必選項。本文是虎嗅智庫“思享數字化專欄”系列文章第八篇，將呈現中國生鮮電商代表企業叮咚買菜對于數字化的思考。

出品｜虎嗅智庫

作者｜房煜

題圖｜叮咚買菜提供

一寸短、一寸險。這是很多人在武俠小說中常看到的一句話，指的是短兵器不好耍，耍不好就先傷到自己。有趣的是，這句話放到今天的零售業同樣適用。近場零售也好，即時零售也好，今天的零售業態離消費者越來越近，履約的距離與時效越來越“短”，但也因此險象環生。首先，距離近了，對服務要求更高。其次，因為近，所以“小”。近場零售的形式一定是小業態，比如社區生鮮、夫妻老婆店、便利店、前置倉等等。

從供應鏈的角度看，業態越小，庫存越淺，容錯率越低。這還不算，還有主動給自己加碼難度的，比如用前置倉業態的叮咚買菜，死磕餐桌場景的食品消費，這意味著，食品尤其生鮮品的保鮮、控損耗能力，也是供應鏈的題中應有之義。這樣一來，連叮咚買菜的CTO蔣旭都說，前置倉應該是目前商品管控難度較大、組合較復雜的小業態。但是一旦事情做成，亦是壁壘。

這樣的業態能否盈利？有些業內大佬長期看衰前置倉，雖然叮咚買菜一直活著。叮咚買菜最近交出一份答卷，可以實現季度盈利。叮咚買菜發布2022年第四季度業績報告，報告顯示叮咚買菜該季度實現營收62.0億元，同比增長13.1%；Non-GAAP凈利潤為1.16億元，同時首次實現了單季GAAP凈利潤轉正，GAAP凈利潤為0.5億元，實現全面盈利。

不過一份季報很難抹平外界長久以來的疑問。這種疑問的根源來自于兩個方面，一是對前置倉模式本身的疑問，二是對生鮮這個品類的疑問。

對于第一個問題，蔣旭認為關鍵是要從公司成立伊始，就樹立靠產品系統驅動的公司戰略和發展方向。唯有此，前置倉這一新業態才能揚長避短，發揮前置倉“快”和“近”的優勢。對于第二個問題，實際上是是涉及零售業本質，關乎商品力的問題。叮咚買菜給出的解答，一方面是實現全鏈路“人、貨、運、倉”的數字化，另一方面，則是破除追求絕對規模的思路，堅定走制造型零售商的道路。

2020年，叮咚買菜創始人梁昌霖對虎嗅說了這樣一句話，“好模式不是算賬算出來的”。此話的背景是有人質疑前置倉客單價太低，平均60元毛利空間不足，無法盈利。梁昌霖反駁說，便利店的平均客單價只有20元，為什么還可以活著，而且活的不錯？眾所周知，這個行業還出了7-ELEVEn這樣的國際零售巨頭，其實答案就是“制造型零售商”。7-ELEVEn通過高頻的產品研發，精細打磨的自有商品，在低客單的表象下卻獲得了足夠高的毛利空間，盈利從來不是問題。

2021年8月，叮咚買菜開始戰略轉型，不再追求絕對的開倉數量，轉而把更多精力放在商品力的打磨和組織效率以及管理細節的提升上。如果對零售業歷史缺乏了解的人，可能會把絕對規模認為是零售連鎖業的必要條件，認為叮咚買菜關閉低效倉是前置倉不行的表現。事實上除了平臺型零售，世界上還有制造型零售商這條路可以走。那么制造型零售商的終點或者最高境界是什么？答案就是，基于大數據能力的單品管理。

生鮮電商的數字化是一個漫長的過程，前置倉也是一個仍在進化中的業態。叮咚買菜一路走來至少走得很堅定，相信數字化可以給行業摸索出一條新路。鑒于此，虎嗅智庫與叮咚買菜CTO 蔣旭進行了交流，希望能為業內帶來更多啟發和借鑒。

叮咚買菜CTO 蔣旭

 以下為精華內容：

前置倉是“人、貨、運、倉”

虎嗅智庫：叮咚買菜屬于生鮮電商，理論上來講數字化的基礎比實體零售要好。但是，生鮮又是非常難做的品類。從這個維度來講，您作為CTO，叮咚買菜的數字化架構是怎么設計的？

蔣旭：叮咚買菜（早期）可能是生鮮占比最高的電商，這就意味著需要面對有效期短、損耗高、商品非標、品類差異特別大的特點。肉類、水產、鮮花等都是不一樣的（供應鏈）。所謂“一品一世界”，就是生鮮產品供應鏈的特點。

對我們的第一個挑戰是，如何保持所有商品的新鮮度？包括不同批次的問題。第二，如何在缺貨和損耗之間平衡？缺貨太多也不行，多了就損耗，永遠要尋找平衡。第三是前置倉庫容較小，意味著庫存相對較少，對庫存的準確性尤其是預測的準確性要求比較高。預測一旦不準之后，對容錯能力要求也很高，比如聽預報說明天要下雨，備了很多貨，結果突然不下雨了，怎么辦。

前置倉還有一個特點組合數量多。現在有1100個左右前置倉，每個倉大概3000個SKU，這些組合數就是330萬，意味著每天定量要定330萬（組合）。所以說，這個事情沒有辦法人工做，只能系統做。我們還是即時零售，需求的即時性特別強，對系統的實時性要求很高，對系統的穩定性要求也很高。在中午的時候，如果你耽誤半小時，用戶就不會再等你了。

還有兩個制約條件。一是整個供應鏈的魯棒性（異常情況的處理）要求非常高，天氣、節假日、疫情等異常情況，對業務的影響非常大。二是我們公司的運營人員相對較少，所以，對運營效率的要求非常高。如何更好的提供工具，提升供應效率？包括怎么能做很好的人機協同？提供工具和運營之間要做協同。

面對這些問題，叮咚的整體數字化戰略，其實這是梁總創立叮咚的第一天就決定了，最重要的是數據算法驅動，這是整個公司大的決策。拆解一下一共是三點，一是數據算法做決策，二是系統做自動化，三是人機協同。

虎嗅智庫：從數字化的角度來看，叮咚買菜的數字化，和（其他）新零售講的“人貨場”似乎不太一樣？

蔣旭：叮咚作為生鮮占比較高的即時零售電商，它的數字化需要管理的要素比一般電商或零售商更多，這些要素大致分為四個部分：人、貨、運、倉。為了更好地管理這些要素，我們有長期還有細致到每天的運營計劃。

長期計劃，根據預測和規劃來定每個月的目標是什么，再拆到每個要素里面（人、貨、運、倉）。人，要做用戶/會員的拉新和留存計劃。貨，要做品的規劃，選什么樣的品？運力也要做好規劃，需要多少人？倉，要做倉網規劃，倉布在什么位置？在“人、貨、場”的框架里，沒有“運”這一環，而且倉的概念也不一樣。

短期執行即我們每天要做的事情，包括今天推薦什么樣的商品給什么樣的用戶？今天需要安排哪些活動/促銷？給每個前置倉的每個SKU調撥多少貨？每個前置倉需要多少人分揀/多少人配送？訂單如何調度到人/選什么路線？因為計劃和執行難免有偏差，我們每天都要嚴格監控執行的情況，一旦發現有情況不對，每天都要做動態化、定向的調整。

除了供應鏈的計劃和執行之外，我們在商品運營的數字化上也做了大量的投入。尤其是從2021下半年開始，我們聚焦在以商品力為核心，這時候最重要的事情就是做商品，一個是商品自身的運營，“定品/定量/定價” 這是零售的核心，這方面的算法和產品投入非常多。二是消費者側，怎么去把這個商品力表達給消費者，包括商品的表達，包括APP那塊呈現的東西，這方面的算法和產品投入也比較多。

虎嗅智庫：叮咚買菜的數字化，和實體零售數字化最大的區別是什么？很多實體企業是自下而上，我們是自上而下？

蔣旭：我們和傳統企業最大的不同是，實體企業是自下而上，我們是自上而下。傳統企業一般都是先完成流程化，再完成線上化/系統化，最后做數據化/智能化。他們大都是“邊開車，邊換輪胎”，在已有的多個獨立系統（外采或自建）的基礎上，再想辦法把這些系統集成起來。這種自下而上的方式，前期起步很快代價也小，但后期系統整合和數據打通的難度很大，尤其是在做數據算法驅動所引發的流程再造代價更大。

我們是反著的。我們一開始就全鏈路系統建設，用數據算法來驅動全局決策；關鍵業務鏈路先在系統上跑起來，用數據算法驅動各環節，先跑起來再迭代，在跑的過程中我們再來看缺什么環節或瓶頸在哪里，根據關鍵問題再來補相應的流程/數據/系統。這種自上而下的方式，目的都是先讓基礎的飛輪轉起來，一旦飛輪轉起來后續的優化就非常快了，是一個“嘗試-糾錯-反饋循環”的過程。

比如早期的損耗和預測，問題都還蠻多的，但從2021年開始，這兩年損耗每年可以下降一個百分點，其實一個點的優化在零售行業還是蠻大的數目。

我們經常開玩笑說，我們和馬斯克的X-Space有點像， X-Space和NASA最大的差別是，NASA做一個系統會做幾年，各種測試確保萬無一失再做發射，成功率極高幾乎不發生爆炸；X-Space是快速迭代，基本測試通過之后就發射，早期成功率很低經常爆炸，通過炸來收集真實數據并快速迭代，當優化到一定程度之后，就再也沒有炸過。這個關鍵就是“有一個糾錯反饋循環，并且始終維持這個糾錯反饋循環”。

本質上，我們在早期也是一樣的“通過出錯來糾錯”，最早我們的一些基礎數據不準，也是通過爆倉等各種異常來發現問題，并倒推流程的改造和數據質量的提升，比如有些操作沒有線上化，就倒推去補工單，有些數據不準，就倒推著去重新測量和建立長效機制。這樣做的好處是，一旦加速度起來之后，（其他人）其實很難跟上我們，因為我的優化速度會非常快。

數字化要允許失控

虎嗅智庫：生鮮零售供應鏈還是挺復雜的，發現問題以后，整個系統如何能夠快速調整？

蔣旭：要快速解決問題，關鍵是要快速發現問題和快速找到問題的根因。叮咚有自己有比較完善的數據指標體系，并且對于關鍵性指標我們有很強的歸因體系。出現問題該落到哪個團隊，我們都要歸因，大量減少了扯皮和協調工作。數字化在一個企業執行的過程中很容易產生職責不清的問題，我覺得這是在叮咚在整個數字化推廣過程中，除了創始人的意志外，另一個非常重要的機制保證。

除了對于短期問題的應急式反應之外，我們對于一些長期問題也在做持續性的投入。例如：生鮮零售供應鏈因為環節多和非標準，基礎數據的不準確也很容易引發問題。比如前置倉的倉容，最早也不準，哪怕我們爆倉了之后再修正，也不是很準。我們為此成立了公司級的項目，全面拉通了各個部門。分溫層測量和校準，冷凍、冷藏、常溫各是多少。這個數據搞準了，也大大地降低了爆倉問題的發生和提升庫容利用率。

虎嗅智庫： 能不能舉一個例子，比如跑的過程中，什么樣的問題會冒出來？

蔣旭：我就拿前置倉的庫存來說，原來只要碰到幾個大節日（中秋、冬至等）或者是惡劣天氣（夏天臺風、冬天大雪等）時一定爆倉。因為我們知道那時候的需求無比旺盛，也知道需求會遠遠超過庫存。我所有的貨裝滿也無法滿足，如果我不知道上限，這是最大的問題，會產生爆倉。一旦爆倉就會產生很大的問題，原來一個爆倉要近一個星期才能消化，因為多了就要到其他的地方，這個爆了，能不能往旁邊的倉轉移一下？一移，那個倉又爆了，連鎖反應。這就是我說的，一直在“爆炸”的過程當中前行。經過持續的庫容數據校準、預測模型優化、產能約束建設等，現在爆倉情況已經很少發生了。

我們在數字化建設的過程中，也一直在補齊兩個基礎性問題，一是人工操作的線上化，二是數據質量的保證。因為我們是自頂向下的建設方式，我們還有大量的人工操作，最早時也沒有完全線上化，我們現在也是根據這些操作的輕重緩急，逐步的線上化。在數據質量方面，因為我們的系統都是服務化的，我們建設了大量的數據一致性的核對系統，不同環節的相關數據會進行對齊；在數倉側，我們建設了統一的離線數據倉庫和實時數據鏈路，并且我們也建設了數據質量管理系統，根據數據分布的偏離來主動發現數據異常，這些都極大到提升了數據質量，減少因為數據不準導致的業務問題。

虎嗅智庫：前置倉這個模式，外界爭議一直有，為什么叮咚買菜能堅持下來？

蔣旭：前置倉要堅持下來，我覺得需要做好幾件事：商品力、服務力、運營力，當然最重要的還是要有極強的執行力。

從數字化建設的角度，商品力的關鍵是商品運營體系的建設，即：定品定量定價以及商品力表達。我以商品的定量來展開說一下，叮咚業務的起點是預測，每個商品在每個前置倉預計賣多少決定了采銷的各個環節。這里有兩個關鍵性問題，一就是如何把SKU*前置倉的幾百萬個商品組合預測準確，第二是預測沒法做到100%的準確，尤其是在各種異常情況下（天氣、事件、疫情等），供應鏈如何做到容錯和提升魯棒性（Robustness）。

我們在過去兩年多時間，對于預測模型做過很多版本迭代，包括提高數據質量、解決建設產能約束等，準確率有大幅提升。

在容錯和柔性方面，一般情況下，我們認為要重點解決供貨的穩定性。在一些極端情況下，我們靠極強的執行力來保證業務的連續性和靈活性，例如：我們在去年上半年保供的時候，一個月內把APP更新了十幾個版本，從有較多選項的日常購物模式切換成一鍵下單的秒殺模式，并且開發出補單這種創新性產品功能（分拆時間片選擇和商品加購）；而且我們還在極短的時間里，開發了一條從供應商直送前置倉的供應鏈路，確保商品供應的連續性。

除了商品力之外，我也想重點講一下運營，比如如何充分利用叮咚供應鏈的特色，打造有用戶心智的特色產品。叮咚也做了很多開創性的工作，例如：早期做的“買生鮮送小蔥”和“缺重退款”等，以及近期做的“晚間集市”（階梯出清）。尤其是晚間出清，充分利用了前置倉庫存淺、用戶全線上等特點，一方面解決了臨期出清的問題，另一方面，在用戶側也能有一些樂趣和口碑反饋。當然，我們也做了一些風控的工作，防止一些惡意擼羊毛行為。

虎嗅智庫：前置倉這個系統，從公司內部組織鏈路角度，應該如何適配？

蔣旭：我這里重點介紹一下技術團隊的組織架構，因為叮咚還是一個業務模式比較聚焦的公司，技術團隊的組織結構主要是以職能劃分為基礎，兼顧業務領域的對齊。因為叮咚買菜是一家云原生的公司，所有的系統都運行在云之上，所以有平臺技術部來主要負責和云計算、安全風控這些基礎設施相關的領域；此外在消費者端 、供應鏈等都有各自業務部門負責。

生鮮的標品之戰

虎嗅智庫：叮咚買菜很多是生鮮商品，生鮮商品大部分還是非標的，如何根據數字化的需求，從非標轉標品？

蔣旭：叮咚買菜有部分商品是原材料進來加工成“標品”，這里面有一部分是規格損耗。在這里面有一個問題，標品的規格設多大？這需要通過歷史數據算出來。為了保護用戶體驗，我們做了一件事叫部分非標商品缺重退款。比如我標這個是500克/包，假設前倉出貨的時候核查是450克/包，少了50克我會退給你。如果你收到的是550克，我不會和你多收錢。所以，這個標準到底設在哪個點上，我們很考究，其實有一個算法和數據分析在里面。要確保設的這個點既能保證用戶體驗，我們自己的損失也可以控制。

叮咚也是非常注重用戶體驗的公司，我們應該是行業比較早做缺重退款的，這個方案隱含了怎么解決非標品轉標品的問題。

虎嗅智庫：線下零售業一般認為，這個事情得從源頭開始做。甚至動員農民從收的環節就開始幫我做分類和加工，幫零售商一些預處理。我感覺您的思路和他們也不太一樣。

蔣旭：就是看你想把這個責任“推”給誰。很多人都希望背鍋的都是上游，不要是自己。比如我只選50克的蘋果，送來的超過50克的最終怎么辦？損失你全部推回給上游 ，但沒有從本質上解決問題，最終上游還是會把成本再加回給你。

當然我們也有這樣的要求，如果定這個規格，我有一個區間，我會放得相對寬一些，來把握好原材料送進來的規格，通過一些標準要求，我能夠確保它相對在可控的范圍里面。我們有一個叫規格損耗，這個規格損耗是要算在損耗里面的。我們更極致的，會從用戶側的體驗來看，對部分非標商品實行缺重退款。我們還是希望在保證消費者的體驗的同時，也能保證上游供應商的利益，多方能夠共贏把蛋糕做大。

虎嗅智庫： 叮咚買菜一直堅持做深生鮮，但是很多平臺是把生鮮當引流品。但是您的產品結構當中，似乎不存在純粹的引流品。怎么辦？

蔣旭：平臺電商很多是靠流量玩法的，強調的是流量思維，通過低價獲得流量，再通過流量分發賺商家的錢。但是，這些低價引流品的品質很難保障，而且商業模式也很難持續。事實上，這些年生鮮電商的起起伏伏也多少證明了這點。

叮咚還是以商品力為核心，強調商品思維。我們希望為消費者提供好的商品，實現商品本身的價值。通過好的商品吸引消費者，達到“引流”的作用。食品除了飽腹的基本作用之外，它的口味、安全、營養、健康、新鮮度等都是商品價值的一部分，叮咚在這些方面也有大量的投入，例如：深入原產地、7+1品控體系、清潔標簽、寶媽頻道、輕養星球、低GI食品、商詳配量表等。同時，我們也在通過產品和算法的優化提升人貨匹配效率，讓用戶更方便地找到他想要的東西，最好還能通過一些新品、特色品的推薦給他帶來驚喜。本質上，我們不是沒有“引流品”，而是流量思維和商品思維的不同，導致我們對“引流品”的定義不太一樣了。

虎嗅智庫：叮咚買菜一直認為復購而不是絕對的規模，才是核心競爭力，復購怎么做到。傳統電商的復購，很多還是靠促銷拉動？

蔣旭：我覺得傳統電商的問題是這樣的，普通的品類、高毛利的品類都是一次性購買的，不太具備復購能力的。你買一件衣服，買個冰箱等等，同一個品類里面很難有較多的復購，所以傳統電商會跳過復購而把規模作為核心目標。傳統電商是希望高頻帶低頻，想找到那些高頻的品，希望價格打低一些，通過促銷來用戶到平臺消費，從而拉動低頻商品的銷售。

人每天都要吃東西，所以食品尤其是生鮮這個品類，天然具有高復購性，復購帶來高頻消費。尤其中國人對于新鮮食品有天然的依賴，像疏菜每天都需要購買。只要你能給用戶提供品價比合理的好商品，復購就是自然而然的結果。

虎嗅智庫：叮咚買菜最近正在強化自有品牌，這個思路很像7-eleven的制造型零售商。包括自有品牌谷雨項目，也在推一些大單品，生鮮電商可以靠大單品來形成正向循環嗎？和算法是什么關系？

蔣旭：大單品策略可以理解為單品運營，這也是零售業技術的終極目標。

大單品我們會做單獨的商品運營，就是我怎么選品，怎么定量，怎么定價格，這個我們其實有整個的一套體系在。其中涉及的算法領域包括：品類規劃、品類增長、智能定價、需求預測、調撥計劃、供需協同、搜索推薦等方面。這些算法模型我們都通過嚴格的AB test來測試效果，確保線上效果。這里額外說一點，因為叮咚的前置倉是個分布式電商模式，我們在實驗上也具有自己的特色，除了人群劃分，我們還支持倉群劃分。這樣可以把一些中心化電商只能“串行”的實驗變成“并行”實驗，大大提升了實驗效率。

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