天生戀愛腦的海底撈，為啥不慣著消費者了？

時間：2023-03-26 08:10:58來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

花朵財經原創

作者 | 周佟

編輯 | 鐸子

趕在3月20日前后，興高采烈跑去給海底撈過29歲生日，順便揩點油的“撈粉”們發現，這個即將步入而立之年的大叔，變得越來越摳門了。

先是以“用餐安全”為理由，從2月21日起不再容許消費者自帶食材，而后又因為取消了免費的清水鍋底，在3月14日上了熱搜，緊接著，又有網友發帖吐槽說，曾經免費的美甲服務也變成收費了，3.9元和9.9元的穿戴甲雖然不貴，但用著心里很不爽。

就連參與海底撈生日慶活動，在店鋪現場表演才藝的獎勵，都變成了1/4個指定鍋底。你沒看錯，是1/4個。一向寵著慣著消費者，戀愛腦十足的海底撈，怎么突然間變得這么摳門了？

即將而立的海底撈越來越摳圖源：網絡

服務至上

海底撈最先被曝出不再容許自帶食材的時候，并沒有在網上掀起多大波瀾，因為就連花朵財經也是看了報道才知道，海底撈為了討好消費者，曾經做過這么“沒底線沒尊嚴”的事。官方回應中，“出于用餐安全的考慮”，也完全能夠理解，畢竟對餐飲行業來說，食品安全永遠是第一位的。

海底撈的消費可以低至17元圖源：網絡

取消免費清水鍋底就不同了，之所以能夠瞬間在微博引發4.7億人次的圍觀，完全是因為，它曾經就是海底撈寵粉的標志。在小紅書這樣的種草平臺上，時至今日，你都能輕松找到，幾年前博主們一窩蜂地發攻略教大家，如何在海底撈一分錢不花，用贈送的清湯鍋和店里的免費蘸料，調配出各種意想不到的、色香味俱全的鍋底。

類似內容，點贊過千的比比皆是，多的甚至有10萬贊，對于小紅書來說，這已經是超級爆款內容了，由此給海底撈帶來的傳播價值，遠遠超過了消費者省下的那三五十塊。

評論區里，偶爾有臉皮薄點的姑娘小心翼翼的問上一句，“你這么做，服務員不會阻止嗎？”博主的回復往往也很絕，“她會問我要不要幫忙”。

曾經，海底撈的服務，就是這么“變態”。

不無夸張的說，這家由1971年出生的張勇，23歲時借錢在四川簡陽創辦的火鍋品牌，一誕生就長著顆“戀愛腦”，有討好客人的基因。據后來張勇在公開場合演講時回憶，技校畢業在拖拉機廠做過工人的他，很清楚自己做的火鍋味道很一般，所以只能態度好點，笑臉陪多點，發現客人需要什么就提供點什么，通過刻意討好的服務，來爭取店鋪開下去的機會。

創業初期，幫客人帶孩子、拎包、擦鞋之類的事，他都做過，客人抱怨句喝酒傷胃，他就熬一鍋小米粥，客人夸獎辣椒醬不錯，他就直接送幾罐，出于本能的，他覺得讓客人吃開心了，也能獲得回頭客，只是沒想到后來，這些竟然成了海底撈的核心競爭力。

2007年，10年開了6家店的海底撈，終于來到了北京。在這里被它的服務所打動，北京大學光華管理學院教授黃鐵鷹寫下了一篇《海底撈的管理智慧》，隨即成為《哈佛商業評論》中文版進入國內八年影響最大的案例。之后那本《海底撈你學不會》的出版，更是徹底引燃了國人對海底撈的興趣。

免費美甲曾是海底撈的基礎服務圖源：網絡

商學院在講海底撈的管理智慧，企業在琢磨海底撈是不是真的學不會，消費者則爭先恐后的涌向海底撈的門店，去親身驗證那些變態服務是不是真的：等待時免費的水果點心管夠、就餐時喝兩口水服務員就會主動滿上，過生日的送你蛋糕給你唱歌、失戀的陪你聊天逗你開心……林林總總，只有你想不到，沒有海底撈做不到。

在服務中獲得滿足，感受到驚喜的消費者，很樂意在微博、在朋友圈四處分享自己的體會，一時間海底撈儼然成了高標準服務的代名詞，對本地餐館服務不很滿意的消費者，更是翹首以盼海底撈能夠早日開到自己的城市。眾望所歸下，海底撈迎來了快速擴張。

關店危機

2018年9月26日，海底撈在香港上市，此時的它，旗下餐廳已經達到了363家，幾乎遍布國內一二線城市，甚至在新加坡、美國都開了分店。

上市后的海底撈，開店速度更是大幅提升，當年年底就增加到了466家，2019年延續了這一增速，新開門店308家，總門店數達到了768家。2020年，判斷新冠疫情會很快過去的張勇，繼續大舉開店，當年海底撈新開店鋪數量一舉超過了上市前24年的總和，達到了驚人的544家，總門店數也首次突破1000家，來到1298家。

2021年上半年，海底撈開店勢頭依然不減，新增門店299家，規模攀升至1597家，這也意味著，疫情發生后一年半時間里，海底撈門店數直接翻倍。

瘋狂的擴張疊加疫情的反反復復，一場危機悄然而至。

2022年3月23日，海底撈發布2021年業績公告，在年收入同比增長超四成的情況下，虧損了41.6億，直接將上市3年的盈利全部虧了出去。直接造成這一巨額虧損的，是在2021年11月發現勢頭不對后，海底撈猛踩剎車推出的“啄木鳥計劃”，按照這一計劃，海底撈緊急關了260家店，32家店暫時停業休整。

2個月關店292家！要知道海底撈2018年上市時，總門店數也不過363家，如此迅猛的關店速度吃驚的不止是消費者，投資人們也多少有些意外，好在有過預虧警告，股市當日反應并不強烈，盡管如此，海底撈股價已從2021年2月創造出的85.779元的高點，來到了13.24元，一年時間跌去了84.5%。

對于這場關店危機，海底撈首席戰略官周兆呈在接受采訪時表示，這是由于公司2019年制定快速擴張政策后，“部分門店選址失誤、優秀店經理數量不足、過度相信連住利益的KPI指標、企業文化建設不足等問題造成的”，同時組織架構變革，也未能很好地適應公司發展現狀，出現了各級管理人員“無法理解且疲于奔命的現象”。

簡而言之，你學不會的海底撈，管理智慧也不夠用了。

海底撈翻臺率一降再降圖源：海底撈財報

更讓海底撈頭疼的是，伴隨著高速擴張下餐廳密度的提高和受眾的審美疲勞，海底撈單店翻臺率正在持續下降，2018年剛上市時，其平均翻臺率還能維持在5.0次/天，到了2021年時已經降到了3.0次/天，新開門店甚至只有2.3次/天，與呷哺呷哺等同行相比，沒有了任何優勢，其最直觀的表現就是，海底撈門口排隊的人，消失了。

飲鴆止渴

海底撈的另一個變化，則很少被外界所關注。

在海底撈的一路成長中，其獨特的店長晉升和薪酬分配機制，一直發揮著極為關鍵的作用。按照海底撈的規定，每個員工在進入公司后，都會分配一名師傅進行傳幫帶，而店長也是在優秀的員工中進行挑選、培養和晉升。

一旦成為海底撈的店長，權限極大。除了審查財務績效指標、處理緊急情況等常規工作外，海底撈的店長還能夠決定所在門店員工的考核和晉升，從徒弟中挖掘有能力的人，推薦去做新開門店的店長。而每一家由其徒弟、甚至是徒孫擔任店長的門店，都能給老店長帶來額外的收益，甚至可能超過其本身管理門店的報酬。

這一制度的設計，有點類似直銷行業發展下線的模式，其帶來的直接影響就是，海底撈基層員工都對開新店報以極大的期待，畢竟根據2018年上市招股書披露，員工平均晉升為店長的時間還不到4年。

在海底撈過生日的驚喜圖源：網絡

人人有做店長的機會，人人有開新店的欲望，這些其實才是海底撈能夠提供超預期服務的根本原因。要知道，在過往其高層接受采訪的公開報道中，海底撈原有的管理層考核，標準只有兩個：顧客的滿意度和員工的滿意度。那些被許多企業視為生命線的營業額和利潤都沒有列入考核范圍。

這也意味著，服務好顧客，就是海底撈基層員工獲得晉升的先決條件。用創始人張勇的話說，“在我們這里，即使是一線普通員工，也有給顧客先斬后奏的打折和免單權。只要我們的員工認為有充分理由就可以給客人免菜或加菜，甚至是免單。”

以上這一切的一切，隨著“啄木鳥計劃”的推出，全部被顛覆了。

首先按照“啄木鳥計劃”，海底撈將持續關注“經營業績不佳的門店”，并“采取果斷措施”。從措辭不難看出，營業額和利潤已經是此時決定是否關店，最重要的指標了，所謂的“顧客滿意度”、“員工滿意度”，完全不在考慮的范疇。

其次，海底撈在停止擴張大規模關店后，相當于是直接封死了員工的晉升空間，提供服務的積極性和熱情必然會受到影響。盡管在關店的同時，海底撈宣稱不會裁員，有能力“妥善安頓”涉及門店的店員及店長們。但根據國信證券發布的一份研報顯示，疫情前海底撈單店員工數量約為100-120人，2022年已經減少到60-80人。

對照財報來看，這一變化則更為明顯。截止2021年12月31日，海底撈共有146584名員工，其中135687名工作于中國大陸，到了2022年6月30日，海底撈員工數就只剩下101041名了，其中93047名在中國大陸及港澳臺地區工作。兩廂對比，半年內，海底撈的員工人數減少了45543人，降幅達到了33.56%，遠超同期門店數量的下降幅度。也就是說，實施“啄木鳥計劃”后，海底撈不僅沒有通過“妥善安頓”留住被關門店的員工，其他未被關閉店鋪的員工，也在流失。

海底撈服務水準的降低以及近來發生的種種不再慣著消費者的改變，顯然和以上這些變化都有著千絲萬縷的聯系。不過對于一家急于自救、試圖重新挽回投資者信心的上市公司來說，這一切已經變得不再重要了，凈利潤才是奮斗的方向。2月24日，海底撈發布了2022年業績預告，盡管全年營收346億元，同比將減少約15.8%，但凈利潤卻達到了13億元，對比上年度41.612億元的虧損，成功翻身。海底撈官方更是高調表示，這一成績的取得全是“啄木鳥計劃”的功勞。

然而，當海底撈為了短期利益，將自己長久以來賴以立足的“超常規服務”丟在腦后的時候，“啄木鳥計劃”怎么看都更像是一杯“鴆酒”，渴是解了，以后呢？

*本文基于公開資料撰寫，僅作信息交流之用，不構成任何投資建議

（花朵財經觀察出品）

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