前段時間非常榮幸參與了“小時餐飲時報”和“華萊士”華總在濟南舜和國際酒店舉辦的華萊士頂層設計和合伙人機制的課程。

我個人認為這堂課的含金量非常高。

理由就是：餐飲行業能把企業干到100億年產值的，可以說屈指可數。

能干的這么大還能把整個創業過程梳理成兩天一夜的系統課程，并把自己經營華萊士二十年的底層思考和經營智慧全盤托出就更少了。

所以，用文字的方式把一些課程內容以及我個人的一些思考。分享給大家，希望能對大家有所啟發。

整堂課程分為四個板塊：

創業歷程頂層設計合伙人制經營心得

一、創業歷程

1、從鞋業到餐飲業

華氏倆兄弟和很多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。

華總老家是浙江溫州人，大學是學財務出身，最早起家的是依托溫州的傳統產業優勢，做的是皮鞋連鎖生意，前店后廠的模式。

因為各種機緣巧合，在福建福州拿了一個上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉租又不好租。有一次很偶然的聽別人說，洋快餐炸雞店好干，因為利潤高。于是把二樓裝修做成了一個炸雞店，這就是華萊士從0到1的創業起點。

2、從瀕臨倒閉到百家餐廳

剛開始的時候炸雞店還勉強有點盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的時候對面就開了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

很多時候，人其實都是被逼出來的。因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了 “特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。

價格永遠是把屠龍刀。結果大大的出人意料。

第一天的營業額由平時的2000元增加至4000元；

第二天達到6000元；

第三天突破8000元；

甚至突破了10000元，創了歷史的新高。

這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為。實際上每天都在餐飲行業上演。

然而，正是這次破釜沉舟的促銷行為造成的轟動效益，引起了華氏兄弟的深刻思考：

第一，麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、炸雞產品本身是具有強大生命力和廣闊市場的需求；

第二，大家爭相學習模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當勞。沒有代入時間軸的參數和商業生態環境的參數去思考其邊界條件。

2000年左右的中國三四線城市的整個商業生態環境，應該要去對標上世紀70年代的美國二三線城市，

我們要看上個世紀70年代的麥當勞，在美國的二三線城市起步的時候是怎么干的。如何干成功的，而不是直接去學習今天的麥當勞。

把 “時間軸” 和 “商業生態空間環境” ，這兩個動態的參數代入進去，就會發現：

“麥當勞”在70年代的時候也是廉價低端的代名詞。他是用了三十多年才進化到今天這個規模和市場的。

所以，我們要無學的是麥當勞的爺爺當年怎么做的，而不是直接學今天的麥當勞。

同時我們必須正視當下中國三四線城市的一個現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一個的漢堡不是不愛吃而是吃不起。

第三，這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有成本優勢。如果能通過開出一千家店規模優勢來降低邊際成本，這個商業模式在邏輯上是可以成立的。

因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定成本平攤到每個漢堡中去，成本差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、裝修投入都是這樣。

“平價戰略”在華氏兄弟的腦海里生根發芽后，立即迅速的通過成本重構，調整資源配置。

1、在產品，服務，運營上，盡量向麥當勞、肯德基學習看齊；

2、在定價上，控制在麥當勞肯德基的一半以下；

3、在產品線上，盡量精簡sku，以提升經營人效；

4、在經營面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；

5、在設備和裝修上，統一采購、統一設計、統一裝修，用流程來解決共性問題，以規模來壓低采購成本，讓單店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產品加工上，嚴格按照規范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；

7、在戰略路徑上，走農村包圍城市的錯位競爭，主打弱競爭和無競爭等三線以下城市；

8、在門店選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區。

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經營模式，并在福州開出了近百家餐廳。

個人觀點。

商業，終極比拼的是最高統帥的全局思維和深度思考的能力。

能夠從事物常規表象背后洞察到事物本質，毅然決然的把一個“促銷戰術”上升為“企業價戰略”，并堅定不移的投入資源去推動這個戰略。

是拉開華萊士和其他餐飲企業差距的根本原因。

同樣，我們今天學習華萊士也是一樣，除了要挖掘其背后的底層邏輯，還需要要代入時間軸的參數和商業生態空間環境這兩個動態的參數，去思考其邊界條件。

因為所有的理論和方法都是在邊界條件下的自圓其說。

而且，人不可能兩次踏進同一條河流，每個企業的成功都有時代的紅利。

所以我們學習華萊士的這套方法。除了要知道他的底層邏輯，和判斷這套方法的應用邊界，還要能判斷企我們業自身的資源稟賦和當下的復雜競爭生態格局，以及所處時代的行業發展趨勢。

如此，才不至于一學就會，一用就死。

二、從百家餐廳到百城萬店

2005年，華萊士在福州站穩腳跟后，華總提出想在全國找一百個類似福州這樣的城市。通過開出一萬家華萊士來降低邊際成本。

于是提出一個新的戰略目標，

奮斗十年，百城萬店。?要實現百城萬店。依靠直營模式，顯然不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，跨區域擴張店越多管理成本越高。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因為很多加盟店由于經營管理不夠專業，往往都不盈利，造就總部賺了2萬塊錢加盟費，但加盟商卻賠了20萬。如果把這種現象放到整個社會的宏觀財富總量的角度去思考，很顯然并沒有創造增量財富，不可持續性。

同時，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚鑣。還有很多好不容易培養出來的直營門店店長又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創業。核心原因，就是是整個企業鏈的利益相關者的利益不一致。

這些都是擺在華萊士面前的最大問題。很多時候的創新也都是被逼出來的。

華總借鑒導入了律師事務所，咨詢公司的合伙人機制。通過合伙人的機制，把社會資金資源、門店管理者、公司管理者、相關供應商等所有對門店有價值貢獻的相關者，用合伙制的方式把大家的利益全部牢牢的綁定在了門店，實現了快速擴張和復制。

達到整個鏈條的利益相關者，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內外利益一致。并按貢獻度分配股權利益，實現人人做老板，人人都是發動機的體系。

從而釋放了整個組織的積極性和生產力。并裹挾了大量的社會資源進入組織內部。

單店合伙人股份分配圖

個人思考理解。

合伙人機制的背后是利益分配機制，

對內，解決的是員工積極性責任心的問題。是一種利益捆綁的價值創造和價值分配體系。對外，是開放單店的利潤，用來與組織外部的社會交換資源。

而利益分配機制的背后是價值貢獻度，也就是不是所有人都有資格入股，需要是對企業對門店有貢獻才有資格。

所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為組織奉獻價值的人，分享到工資以外的勞動成果。

價值貢獻度的背后實際上是構建一整套強大的信任體系。

大家把自己代入十年前中國的商業環境和社會信任環境去思考一下。

要知道一家華萊士的單店就可能有幾十個股東，一萬多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬個股東，很多社會外部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創始人的面都沒見過，很多社會外部資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業的最底層邏輯，就是構建信任。

而信任體系的背后是企業利他的價值觀和文化。

我們每個人身邊都有一些信任自己的朋友，但是要讓幾萬人把幾萬塊，甚至幾十上百萬的錢交給你，二十年如一日的信任你和你的這個企業。那么企業機制和政策制定的原點，一定是利他。

利他的背后是創始人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥都會有，什么破事爛事都會有。如果創始人沒有這種海納百川的胸懷，是絕對不可能帶著這幾萬個股東走到這百億的規模。

厚德載物。

這才是華萊士能和幾萬人合伙做生意，開出這一萬家店的根本秘密。

三、從百城萬店到百花齊放

通過這套合伙人機制，把所有利益相關者的利益都牢牢綁在終端。

還不到十年，華萊士就已經在上百個城市最多開出10000多家店。

同時，華總對內提出一個新的戰略目標，

由百城萬店到萬店萬元。

也就是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客價值，提升單店營業額，力爭一萬家店每天都要能做到一萬的營業額。

對外提出由百城萬店到百花齊放。

所謂百花齊放：

就是華萊士董事長華懷慶與正大集團的董事長謝吉人，聯手創立了一個吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個董事長的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，就是依托兩個企業強大的供應鏈優勢和配送體系等資源優勢和華萊士自身的這套萬店模式的機制，以及華總謝總自身強大的背書勢能。希望在全國范圍內投資復制出一百個華萊士，實現連接全國一百萬個門店的目標愿景。

四、從百花齊放到百年大計

幾年下來，華萊士在中國也陸陸續續投出好幾十個餐飲品牌。但是一個企業的成功有方方面面的原因，華萊士的機制容易復制，但華萊士的文化和華總本人卻是很難復制的，華萊士所處的時代機遇是不能復制的。

百花齊放的愿景不是一朝一夕能實現的事。

所以，華總重新提出一個目標，由百花齊放到百年大計，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個愿景實現，并開始著手建立接班人機制。

個人思考總結。

從鞋業到餐飲業，從瀕臨倒閉到百家餐廳，從百家餐廳到百城萬店，從百城萬店到百花齊放，從百花齊放到百年大業。

我們今天聽華總回顧過往，就像是聽華總云淡風輕的講故事一樣。但如果把我們自己代入進那個時代去思考，就會發現在十年乃至是二十年前，中國的整個餐飲行業的主流思想，尤其是二三線城市，整個餐飲的主流共識，還是一個拼管理，拼服務，拼產品的時代。

在那樣一個時代，商業環境和信任基礎都是非常草莽。能夠用十年甚至二十年的時間，堅定不移的去推動”成本領先戰略”，”合伙人機制”，大家可以想想，整個過程中肯定會有大量的不確定性和重重阻礙。

如果沒有對商業模式，對餐飲的前瞻性和本質上思考，對人性的深刻洞察，

是不可能有這種敢為天下先的膽魄，和反共識的戰略定力。

這才是一件細思極恐的事。

每一個成功的企業，必定有人做過勇敢而孤獨的決定

五、華萊士的頂層設計

大道至簡，華萊士的頂層設計其實也很簡單，分為三個模塊：業務模式，組織模式，資本模式。所對應的就是我們常說的：事，人，錢。

其中業務模式，就是總成本領先戰略，通過規模降低邊際成本，通過農村包圍城市的錯位競爭快速擴張。

商業模式就是，使用權和所有權兩權分離，簡單解釋就是把單店大部分的利潤全部分出去，用來與社會交換人財物等資源。從而壯大組織。

公司擁有資源的統一調動權和配置權，從而通過規模優勢衍生出強大的后端利潤體系。簡單解釋就是把看的到的錢全分出去，賺后面看不到的錢。

組織模式其實還是麥當肯德基肯的管理體系。經理、店長、督導、大區運營經理、分公司、總公司的架構搭建運營中心。

同時，因為所有人的利益全在門店。人人都是發動機，所以大部分的決策權利都下放到一線，整個組織相對靈活性。

總公司只做重大決策，總公司決策機制相對簡化。

當然，一萬家店上百億的年產值，已經是一個商業帝國了，同比其他的餐飲企業，多了一些戰略決策委員會，董事決策委員會，基金管理委員會，保險決策委員會等。

資本模式其實就是一套內部加盟的眾籌模式。叫有錢的出錢，有力的出力，上下同欲，利益一致，按貢獻度分配。跟華為的資本模式邏輯類似。”由貨幣資本和勞動資本共同構成的價值創造和價值的分配體系”。

六、復盤二十年的得失

課程最后的結尾是華總對華萊士二十年得失的一個復盤。整堂課程最讓我感觸最深的就是這段。

因為這是一個深度理性思考的人才能說出這么客觀真誠的復盤。

課程的舉辦地點在山東舜和國際酒店，舜和酒店在運營管理和服務體驗上可以說是山東省酒店行業的標桿，兩天一夜的課程吃住服務體驗超出了課堂上的所有企業家的期望值，得到一致的超好評。

在這一點上華總羨慕的不得了。尤其是看到舜和這支強大的精兵強將。在課堂上屢屢多次由衷的夸贊。

尤其是在復盤二十年的得失中說到：

二十年來華萊士雖然做到了一定的規模體量，也正是因為有這個規模才有這個榮幸在這里給各位企業家講課。

但同時華萊士在產品，運營，管理，服務，h體驗，顧客價值，品牌營銷，員工成長等很多方面都做的不夠好，企業今天依然存在好多的問題等。

這個復盤總結在我看起來，是一種真誠流露的自我反思，還夾帶著一絲對員工和顧客的愧疚感。

在這一點上，我還是想發表一下我個人的一些觀點。

孫子兵法說：“備前則后寡，備左則又寡，無所不備則無所不寡”。企業也一樣，在什么地方實就會在什么地方虛，樣樣都實則樣樣都虛。

同時，想向很多類似華總這樣的企業家，推薦一本里德·霍夫曼寫的書《閃電式擴張》。

因為這本書提出了一個非常反常識的概念，叫“野蠻人法則”。但這個概念解釋了過去好多年讓很多人非常困惑和痛苦的一些問題。

這本書的核心思想是：踩中風口，面對市場的不確定，優先考慮的是速度，而不是效率。

如果你眼前的市場巨大又不確定時，速度第一，速度第一。用最快的速度，拿下最大的地盤。

為了速度，只要你還能hold住，那就要接受混亂，容忍糟糕的管理，忽略客戶的投訴，募集超額的資金——讓火焰熊熊燃燒，然后瘋了一樣地野蠻增長，去沖破一個一個瓶頸。尤其是草根創業者，只有靠增長才能裹挾到更多更優質的資源。

否則在市場逐漸集中化的時候，沒有規模的小企業就會慢慢被邊緣化，慢慢失去資源，慢慢死去。

里德·霍夫曼的這個提法非常反常識。

但書中列舉了大量的案例來論證在每一個新市場啟動時，那些精耕細作的文明人都輸了，而那些粗放狂奔的野蠻人卻贏了。

問題出錯在哪里？《閃電式擴張》這本書，答復是：階段。市場與企業在不同階段，應該采用不同的作戰模式。

所以我為什么覺得《閃電式擴張》這本書重要，因為它的這個觀點，讓一批草根創業者脫罪了。

讓那些活下來的創業者知道，在那個階段，我作出的是正確的選擇。我確實有浪費資源，我有管理混亂，我埋下了一堆需要日后收拾的隱患。但是，這就是這個階段的作戰特點，在這個大是大非的選擇面前，我做對了。得大于失。

最后，整理了一些華總在課堂上的金句。

1、打天下的時候要去吸引人才，不要去培養人才。

2、戰略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關系。

3、企業不是你的私有財產，股權才是你的私有財產。企業是要培養的生命體，是社會的器官。要把企業的使用權和所有權分開來看問題，使用權大于所有權。

4、企業家是動腦的，不是動手的，要少干活多思考。

5、一把手最重要的職責是持續做出正確的決策，合理高效的配置手上的資源。

6、創業不要有英雄氣節。要找傻逼做對手，找牛逼做隊友，方向不要弄反了。

7、每個企業的資源都是有限的，企業的資源不要指望靠自己去創造，要靠企業外部整合。

8、企業增長的瓶頸在上面，在一把手。不是在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在企業最好的時候去改，不要等到企業不行的時候再去病急亂投醫。

10、股份要根據企業階段和對組織貢獻度來分配。

11、董事長是對外的，總經理是對內的，如果董事長和總經理一肩挑一定做不好企業，即使做好都會人格分裂。

12、連鎖的核心就是復制，復制的核心是要做到自身能復制。你能開一百家店，復制出一百個你不就一萬家店。

13、機制的設計，就是把我的事變成你的事，大家的事，每個員工的事。

14、一個企業的利益相關者，利益一定要一致，企業不能靠感情和文化來維系組織的關系，要靠利益為底層源動力。

15、組織的目的是讓個體成為整體，去做個體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識是第一生產力，一個企業組織通過發展總結沉淀出來的知識，是企業最寶貴的財富。

17、未來的餐飲趨勢一定是規模化，工業化，在資本的力量推動下，餐飲的集中度會越來越高，專業門檻會越來越高。

18、世界萬物最底層的邏輯就是交換和交配，用到企業上也是一樣的邏輯。就是企業用什么資源去組織外部的社會向別人交換？交配的本質就是為了繁衍和傳承，也就是如何做到企業自身可繁衍可復制。

最后，如果有文章沒寫清楚或者看不明白的，建議還是去現場聽聽華總的課，現場向華總提問。當然不是什么人都適合去聽。(詳情微信搜索餐飲時報，找小時姐咨詢報名)。

作者：壽文彬，為餐飲品牌做咨詢策劃的，歡迎關注我的微信公眾號 （智勝餐飲品牌戰略咨詢）? 轉載請注明，業務合作：微信/電話 156 2239 6333

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