沙縣小吃“翻身記”：顛覆傳統(tǒng)模式，它開出500+家直營店

時間：2023-03-28 18:45:07來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

文 | 職業(yè)餐飲網(wǎng) 程三月

當(dāng)沙縣小吃逐步被邊緣化，存在感拉低的時候；它卻讓沙縣小吃“改頭換面”，成為福州百姓從小吃到大的家門口的廚房！

當(dāng)大多連鎖餐企，抱怨難以管控的時候；它卻用“單店股權(quán)合伙+連鎖直營管理”的創(chuàng)新性模式，開出500+家直營連鎖店！

當(dāng)人人都在談全時段，卻不知如何設(shè)計的時候；它卻能在24小時，設(shè)計了6個用餐時段，提高了品牌耐打能力！

……

它就是第一個把雜亂無序的沙縣小吃，進(jìn)行連鎖化的餐飲品牌——淳百味！

有人說，讀懂淳百味的故事，不僅讀懂了中國傳統(tǒng)中式快餐品類的升級，也讀懂了餐飲連鎖企業(yè)如何克服從生存到發(fā)展壯大的痛點。

時隔4年，職業(yè)餐飲網(wǎng)再次專訪了淳百味創(chuàng)始人張萬和。

淳百味創(chuàng)始人張萬和

4個維度全面升級，

它成第一個把沙縣小吃品牌化的連鎖餐企！

在做淳百味之前，其創(chuàng)始人張萬和像大多數(shù)沙縣人一樣，選擇背井離鄉(xiāng)，他南下廣州，開了三年的傳統(tǒng)沙縣小吃店。

開店太累了，24小時無休，只有過年拉下生銹的鐵門那一刻，他才知道一年結(jié)束了。

回憶起那段時光，張萬和不由感嘆，“感覺生病都是一種奢侈。”

嘗盡了開沙縣小吃店辛苦的他，2010年回到福州，決定要用品牌化和連鎖化的思維重做沙縣小吃。于是，提出做“更好的沙縣小吃”的淳百味第一家門店應(yīng)勢而生。

那這條沙縣小吃升級之路具體是怎么走的呢？

1、以爆品驅(qū)動供應(yīng)鏈：

刪減至30多道菜品，打造“四大金剛”爆款

產(chǎn)品升級首當(dāng)其沖。

一開始沙縣小吃店里都是以小吃為主，但在走向全國的過程中，為了適應(yīng)生存，不斷加產(chǎn)品，連炒菜、螺螄粉都往里加，菜品越來越雜，一個店里可能賣到100多道菜。

“很多單店都沒能力把產(chǎn)品做精，所以生意一不好，老板就以為是產(chǎn)品少的問題，而并沒意識到，生意差是產(chǎn)品做得不夠好，這讓全國的沙縣小吃路就越走越窄。”張萬和總結(jié)。

而淳百味則在產(chǎn)品上大膽地做減法，從50、60種精簡到現(xiàn)在保持在35種左右。深挖拌面、扁肉、燉罐、鍋貼這“四大金剛”復(fù)購率極高的爆款產(chǎn)品和小吃系類、湯品系類、米飯系類這“三大護(hù)法”。

在保持沙縣小吃傳統(tǒng)優(yōu)勢的前提下，在食材、口味、出品上進(jìn)行全面升級：拌面選用澳洲小麥面粉，保留傳統(tǒng)石磨研制花生醬；扁肉改傳統(tǒng)的豬后腿肉為100%純瘦里脊肉，肉量也從傳統(tǒng)的一兩克加到五克，翻了二三倍……

淳百味還在這些經(jīng)典品類上做了延伸創(chuàng)新，元氣低脂雞肉扁肉、狼人炸醬面、神奇560老母雞湯等，對傳統(tǒng)風(fēng)味進(jìn)行味料、味型解構(gòu)，從而結(jié)合品類特性分級選材、分級制作和分別出品，針對不同訴求的人群進(jìn)行定位組合。

上新的爆款——元氣低脂雞肉扁肉

為此，通過十年的發(fā)展和積累，淳百味搭建了一條涵蓋產(chǎn)品定向研發(fā)、標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)加工、倉儲、冷鏈運輸、品牌餐飲為一體的全程可追溯生態(tài)產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈，實現(xiàn)一二三產(chǎn)業(yè)融合，增強(qiáng)了淳百味自身在行業(yè)里的競爭力。

2、提升門店效率：

研發(fā)鍋貼機(jī)、撈煮機(jī)等原創(chuàng)設(shè)備，出餐速度提一半

效率是快餐小吃的生命線，那淳百味在效率上是如何升級的呢？

“如果經(jīng)營一家店，需要做十件事情，門店就只要做三件事情：把標(biāo)準(zhǔn)做好、產(chǎn)品做好、把客人服務(wù)好。其它的都應(yīng)該由大后方的專業(yè)團(tuán)隊完成。”

因此，在淳百味，后端中央廚房解決大部分的工作，前端門店只要做蒸、撈、煮這類的動作。除了扁肉是在門店現(xiàn)包；連鍋貼都是央廚手工包好，速凍送到門店再煎；拌面里的面條也是工廠單份分裝好，一份一袋，配料也配好了，到門店撕開一煮就行，傻瓜式操作。

每個產(chǎn)品都有明確的操作基準(zhǔn)書，大概煮、煎多久，全部都有一個標(biāo)準(zhǔn)體系。

除了供應(yīng)鏈和操作的標(biāo)準(zhǔn)化，設(shè)備也是提效的關(guān)鍵。

淳百味自主研發(fā)了一些專用設(shè)備，比如鍋貼機(jī)，原來用鐵鍋煎，需要八分鐘出品；而新研發(fā)的鍋貼機(jī)，可以溫控、定時，三分半鐘就可以出鍋，效率提升一半。

淳百味自主研發(fā)的鍋貼機(jī)

還有撈煮設(shè)備，傳統(tǒng)一大鍋扁肉扔下去，都粘在一塊，還串味。新設(shè)備則設(shè)計了八九個有區(qū)隔的獨立格子，有控制臺可定時，每個口味都可以分開煮，不串味、效率高。

3、創(chuàng)新門店視覺：

五代店不斷升級，吸引年輕客群

傳統(tǒng)沙縣小吃被邊緣化的重要原因就是年輕人不再愿意進(jìn)店。

為了吸引年輕人，淳百味11年來在環(huán)境體驗上進(jìn)行了5次升級迭代，從第一家店，借鑒西式漢堡店的風(fēng)格，顛覆沙縣小吃的傳統(tǒng)形象，風(fēng)靡福州；到一步步隨著門店模型的打磨升級，挖掘結(jié)合客家文化，也趕追潮流的日式調(diào)性和國潮風(fēng)。

淳百味二代店（上）和五代店（下）

淳百味一直在跟隨著年輕人的步伐。

“對于一個品牌而言，沒有年輕人才是真正危險的事情。如果只有老化的客人，就沒有議價能力，新品開發(fā)也沒有承載能力。”張萬和強(qiáng)調(diào)。

4、門店經(jīng)營模式上：

采用社區(qū)小店模式，探索全品類、全時段、全渠道經(jīng)營

飯市短、客單低、競爭激烈，交24個小時房租，卻只做三四個小時“飯點”的生意，快餐是最累的餐飲業(yè)態(tài)。

面對節(jié)節(jié)攀升的成本和巨大的經(jīng)營壓力，不少快餐品牌都在探索全時段營業(yè)，卻不知如何設(shè)計。

而淳百味則采用社區(qū)小店的經(jīng)營模式，探索全時段、全品類、全渠道營業(yè)。

“我們給自己的定位就是社區(qū)生活服務(wù)配套，在福州每個社區(qū)都有一家便利店、一家房產(chǎn)中介、一家烘焙店、一家淳百味店。60平的小店模型，投資不會太大，很適合草根創(chuàng)業(yè)。”

創(chuàng)新合伙模式，開出500+直營連鎖店！

沙縣小吃雖然遍布大街小巷，但大多是家庭作坊夫妻店，分散獨立、連而不鎖，淳百味是第一個把雜亂無序的沙縣小吃進(jìn)行品牌化、連鎖化運作的企業(yè)。

時至今日，它開出了500+直營門店，并且門店的生存能力很強(qiáng)，即使在艱難的疫情期間，也只關(guān)閉了6家門店。10年前開的首店、二店、三店都還開著，成為了很多顧客從小吃到大的食堂。

在餐飲連鎖化的大背景下，淳百味是如何讓500+門店連而又鎖，形成完整的管理閉環(huán)呢？

1、單店股權(quán)合伙+連鎖直營管理模式，把合伙人當(dāng)?shù)觊L對待

和很多連鎖加盟品牌不一樣，淳百味采用的是‘單店股權(quán)合伙+連鎖直營’的管理模式。

它不開放城市代理，歡迎外行或者小白來合伙，但是必須要去它總部系統(tǒng)培訓(xùn)，然后通過店長資格考試，以店長的身份經(jīng)營這個門店。

“可以理解成直營店的管理模式。我們的每個合伙人都是店長，但他們的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離了。

比如說你是這個店里的合伙人，分紅的時候按你的比例分成。但你同時也是店長，每個店長必須要在總部經(jīng)歷兩個月的系統(tǒng)培訓(xùn)，培訓(xùn)完通過店長考試資格才能開店，持證上崗。

并且，日常還得按照店長的職務(wù)工作，接受管理以及考核，不合格的降級或者淘汰。”

但假如單店經(jīng)營得好，就可以帶徒弟，師父可以投資徒弟的店，可以分紅，收入能不斷增長，沒有上限。“我們現(xiàn)在的店長最突出的有百萬收入了。”

這個模式不僅給淳百味培養(yǎng)了一批專業(yè)的店長，讓門店經(jīng)營更專業(yè)穩(wěn)定，也實現(xiàn)了張萬和把沙縣小吃連鎖化的初心——讓沙縣小吃成為開遍全國走向世界人人喜愛的沙縣小吃領(lǐng)導(dǎo)品牌；為員工伙伴創(chuàng)造可持續(xù)發(fā)展創(chuàng)富平臺讓更多人富裕起來。

2、強(qiáng)管控：總部采用“十分之九”的戰(zhàn)略，避免博弈

很多連鎖品牌在開放加盟之后，難管控成最大痛點，跑著跑著，加盟店就如脫韁的野馬，管不住了，對品牌傷害很大。

因此，張萬和在開放合伙的同時，還提出了總部管控“十分之九”的戰(zhàn)略，即總部會掌控十分之九的運營工作。將產(chǎn)品研發(fā)、薪酬設(shè)計、晉升體系等環(huán)節(jié)牢牢掌控在自己手上，作為門店只需要嚴(yán)格執(zhí)行總部制定好的標(biāo)準(zhǔn)化的流程即可。

就拿財務(wù)體系來說，淳百味建立了一個較完善的財務(wù)系統(tǒng)，每個店都獨立核算，但都由總部統(tǒng)一代核算、代支付費用、代發(fā)放工資。

如此一來，門店之間財務(wù)透明化，彼此之間足夠信任，就不會有博弈，大家一門心思全撲在經(jīng)營好門店上，也能更好形成陌生人跟陌生人合作的體系，加速門店擴(kuò)張。

這種總部強(qiáng)管控的體系，會讓合伙人更有歸屬感，也會有依賴性，促進(jìn)總部和門店形成利益共同體。

3、強(qiáng)賦能：提升門店健康度，督導(dǎo)角色從檢查向賦能轉(zhuǎn)變

總部的強(qiáng)管控，背后核心是對前端門店的強(qiáng)賦能，運營團(tuán)隊是淳百味總部最大的部門。淳百味總部對門店收的3%的服務(wù)管理費全部分給了督導(dǎo)、片區(qū)經(jīng)理等整個團(tuán)隊運營體系。

如何管理好這500+店，這得依靠總部強(qiáng)大的運營能力，淳百味很早就提出了門店健康度的概念：營業(yè)額高，但其他的基礎(chǔ)指標(biāo)也要符合標(biāo)準(zhǔn)，才是健康的門店，健康度包含財務(wù)指標(biāo)、經(jīng)營指標(biāo)、房租指標(biāo)、人事、毛利，并且來源要及時。

這個理念和慧運營的閉環(huán)理念完全吻合，2019年淳百味就已全面上線慧運營來支撐運營板塊，除了在系統(tǒng)中實現(xiàn)SOP→訓(xùn)練考核→巡檢輔導(dǎo)的線上化和數(shù)字化，更能及時進(jìn)行經(jīng)營結(jié)果的檢視。

慧運營的閉環(huán)管理理念

在慧運營中可展現(xiàn)所有門店的營收、人員學(xué)習(xí)考核、離職率、證照、巡店結(jié)果等數(shù)據(jù)，并且正在測試經(jīng)營運營數(shù)據(jù)一體化的關(guān)聯(lián)分析，得出門店的綜合健康度評分。幫助運營部進(jìn)行高效的加盟商評估，同時也可以為招商部提供“優(yōu)選老加盟商”名單，成為多店加盟商的發(fā)展對象。

慧運營中所有門店經(jīng)營和運營指標(biāo)展現(xiàn)

（圖中為測試數(shù)據(jù)，非品牌數(shù)據(jù)）

比如巡檢系統(tǒng)，淳百味和慧運營合作之后，督導(dǎo)工作有了具體改善：

一方面，提高效率，以前一個督導(dǎo)只能管20家店，到現(xiàn)在可以管理30家店。

另一方面，讓督導(dǎo)角色從檢查向服務(wù)轉(zhuǎn)變。那些衛(wèi)生、工作服等常規(guī)項目，變成了門店系統(tǒng)自檢，總部遠(yuǎn)程就能看，這可以減輕督導(dǎo)的工作量，那他們省下來的時間和精力就可以放在對門店經(jīng)營的輔導(dǎo)與幫助門店問題處理上。

而且，通過對門店巡檢報告數(shù)據(jù)的分析，對于大多數(shù)存在的問題，可以形成總部統(tǒng)一立項，統(tǒng)一解決。不僅如此，根據(jù)不同的門店，還能設(shè)計個性化自檢模板，更有針對性地提高運營效率。

慧運營中督導(dǎo)的待辦工作、公告提醒，還能及時知曉管轄門店員工學(xué)習(xí)情況，幫助督導(dǎo)提升效率。

（圖中為測試數(shù)據(jù)，非品牌數(shù)據(jù)）

“不然督導(dǎo)要到店，很頻繁也很麻煩，和慧運營的系統(tǒng)配合，能夠有效提升門店管理效率和管理半徑。”張萬和補(bǔ)充，“除此之外，在收銀難點、門店端的儀容儀表管理等問題，都能得到改善。”

職業(yè)餐飲網(wǎng)小結(jié)：

所有的餐飲品類都值得重做一遍，沙縣小吃亦是如此。

作為第一個把沙縣小吃連鎖化的淳百味，模式、產(chǎn)品、效率、環(huán)境上的全面升級是它讓傳統(tǒng)沙縣小吃煥發(fā)新活力的核心，而“股份合伙+直營連鎖”的管理模式，以及背后強(qiáng)大的運營能力是它快速擴(kuò)張的助推器。

隨著餐飲連鎖化時代的到來，運營標(biāo)準(zhǔn)化和數(shù)字化正在成為連鎖餐企的核心軟實力！

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：13613841283