人類文明之所以強悍有一種原因是，人類文明穴居的非政府形態，穴居催生了社會風氣分工，社會風氣分工催生了生產率的提升。“公司”是人類文明非政府方式中最具活力的形態，公司本身是一眾天然資源透過股份的方式重定向形成的契約集合體，本質是將股份杠桿化，使得一件事、一種人可以借助更多天然資源去同時實現更大的目標。

全球10大餐飲巨頭：麥當勞、星巴克、塔可鐘、福來雞、溫迪、賽百味、漢堡王、達美樂、DQ、chipotle，僅有星巴克、chipotle為全直營方式靠自有資金池成就超級帝國，其余8家均為加盟店方式。

如今中國餐飲連鎖化可謂春風正得意，百余家在近年獲得融資的餐飲品牌均在籌劃捷伊快速擴張方式，“借杠桿”是必然選擇。有麥當勞、肯德基的加盟店、有全家便利店、7-11的委托加盟、也有喜家德、華萊士的店面股份投資…哪一種才能最終成就中國餐飲巨頭呢？今天我們從華萊士聊起…

圖片來源：華萊士官網 01 “覺醒”從“瀕死”開始

華萊士創辦人華氏兄弟和許多餐飲人一樣，最后干成的事和最早自己想干的事八桿子打不著。華懷慶的老家是浙江溫州，大學是學財務出身，最早起家是依托溫州的傳統產業優勢，做皮鞋連鎖生意。

因為各種機緣巧合，在福建福州拿了一種上下兩層的商鋪，一樓賣皮鞋，二樓就空在那里，轉租又不好租。有一次很偶然的聽別人說，洋快餐牛排店好干，因為利潤高。于是把二樓翻新做成了一種牛排店，這是華萊士從0到1的創業起點。

剛開始的這時候牛排店還勉強有點盈利。但品類的紅利總是很短暫的，不到幾個月的這時候對面就開了一家德克士，一下子生意就腰斬，基本就快活不下去了。

許多這時候，人其實都是被逼出來的。因為不折騰就只有等死，折騰一下，或許可能還有機會。

圖片來源：華萊士官網

華氏兄弟決定破釜沉舟，推出了“特價123” 促銷——即可樂1元、雞腿2元、漢堡3元，正面迎戰德克士。

價格永遠是把屠龍刀。結果大大的出人意料。第一天的銷售額從平時的2000元增加到4000元，第二天達到6000元，第三天突破8000元，最后甚至突破了10000元！

但，雖然銷售額上去了，利潤卻大幅下滑完全不賺錢！

有人說，這種殺敵一千，自損八百，賠本賺吆喝的促銷行為，每天都在餐飲行業上演沒啥可意外的，那個時代低價本來是一種流行的市場策略。由此，華氏兄弟開始反思…

02 “低價”另一面的深度思索

思索主要基于以下3個語義：

1、麥當勞肯德基能在中國攻城拔寨，說明漢堡、牛排產品本身是具有強悍生命力和廣闊市場的需求；

2、大家爭相學習模仿的都是今天在中國一線城市看到的麥當勞。沒有化簡時間軸的參數和商業性生態環境的參數去思索其邊界條件。

2000年左右的中國三四線城市的整個商業性生態環境，應該要去對標上世紀70年代的美國二三線城市，我們要看上個世紀70年代的麥當勞，在美國的二三線城市起步的這時候是怎么干的。如何干成功的，而并非直接去學習今天的麥當勞。

把“時間軸” 和 “商業性生態空間環境” ，這兩個動態的參數化簡進去，就會發現：

“麥當勞”在70年代的這時候也是廉價低端的代名詞。他是用了三十多年才進化到今天這個規模和市場的。

所以，我們要學的是麥當勞當年怎么做的，而并非直接學今天的麥當勞。

同時我們必須正視當下中國三四線城市的一種現實，80%普通市民的消費力還是有限的，10元一種的漢堡并非不愛吃而是吃不起。

3、這次的特價123活動，之所以賠錢，是因為沒有效率優勢。如果能透過送出一千家店規模優勢來降低邊際效率，這個商業性方式在語義上是可以成立的。

因為一天做10個漢堡要一口鍋，做500個漢堡也是一口鍋，把這口鍋的固定效率平攤到每個漢堡中去，效率差異會有多大？鍋是這樣，座椅、店面租金、翻新投入都是這樣。

“平價戰略”在華氏兄弟的腦海里生根發芽后，立即迅速的透過效率重構，調整天然資源配置。

1、在產品，服務，運營上，盡量向麥當勞、肯德基學習看齊；

2、在定價上，控制在麥當勞肯德基的一半以下；

3、在產品線上，盡量精簡sku，以提升經營人效；

4、在經營面積上，擯棄“大而全”，砍掉兒童樂園，力爭讓每一平方米都產生最大效益；

5、在設備和翻新上，統一采購、統一設計、統一翻新，用流程來解決共性問題，以規模來壓低采購效率，讓加盟店投資模型降到最低；

6、在原料配送和產品加工上，嚴格按照規范流程來操作，避免因原材料過期和操作不當造成浪費；

7、在戰略路徑上，走農村包圍城市的錯位競爭，主打弱競爭和無競爭等三線以下城市；

8、在店面選址上，主動避開租金昂貴的核心商圈和一級路段，選擇入駐租金較低的二級路段和社區。

△華萊士進化史

最后，華萊士用了3年多的時間，逐漸摸索出一整套適合中國國情的“平價漢堡”經營方式，并在福州送出了近百家餐廳。

03 不放加盟，只做合伙

2005年，華萊士在福州站穩腳跟后，華總提出想在全國找十個類似福州這樣的城市。透過送出幾百個華萊士來降低邊際效率。

于是提出一種捷伊戰略目標：奮斗十年，百城萬店

要同時實現百城萬店。依靠直營方式，顯然不現實，自己一家店一家店地去開，速度太慢不說，跨區域擴張店越多管理效率越高。

華萊士最初選擇了更省錢省力的“加盟”，但很快就叫停了，因為許多加盟店由于經營管理不夠專業，往往都不盈利，催生總部賺了2萬塊錢加盟費，但加盟商卻賠了20萬。如果把這種現象放到整個社會風氣的宏觀財富總量的角度去思索，很顯然并沒有創造增量財富，不可持續性。

同時，有些盈利的加盟店，又紛紛都想分道揚鑣。還有許多好不容易培養出來的直營店面店長又不甘心打工，紛紛都想辭職自己創業。核心原因，是是整個民營企業鏈的自身利益Telepathy的自身利益不一致。這些都是擺在華萊士面前的最大問題。

許多這時候的創新也都是被逼出來的，于是華萊士開始了：店面股份投資的嘗試！

店面股份投資的本質是“借杠桿”！透過股份投資把社會風氣資金天然資源、店面管理者、公司管理者、相關供應商等所有對店面有商業性價值貢獻的Telepathy，用股份投資的方式把大家的自身利益全部牢牢的綁定在了店面，同時實現了快速擴張和激活。

達到整個鏈條的自身利益Telepathy，有錢出錢，有力出力，上下同欲，內外自身利益一致。并按貢獻度分配股份自身利益，同時實現人人做老板，人人都是發動機的管理體系。

從而釋放了整個非政府的積極性和生產率。并裹挾了大量的社會風氣天然資源進入非政府內部。

對內，解決的是員工積極性責任心的問題。是一種自身利益捆綁的商業性價值創造和商業性價值分配管理體系。對外，是開放加盟店的利潤，用來與非政府內部的社會風氣交換天然資源。

而自身利益分配制度的另一面是商業性價值貢獻度，也是并非所有人都有資格入股，需要是對民營企業對店面有貢獻才有資格。

所以叫有錢出錢，有力出力，按勞分配，讓那些有能力并且愿意為非政府奉獻商業性價值的人，分享到工資以外的勞動成果。

而商業性價值貢獻度的另一面實際上是構建一整套強悍的信賴管理體系。我們可以把自己化簡十年前中國的商業性環境和社會風氣信賴環境去思索一下。

要知道一家華萊士的加盟店就可能有幾十個股東，一萬多家華萊士算上交叉持股，至少也有幾萬個股東，許多社會風氣內部的投資人，做了五六年華萊士的股東，連創辦人的面都沒見過，許多社會風氣內部天然資源投資華萊士，甚至連投資合同都不簽。

商業性的最底層語義，是構建信賴！而信賴管理體系的另一面是民營企業利他的商業性價值觀和文化。

我們每個人身邊都有一些信賴自己的朋友，但是要讓幾萬人把幾萬塊，甚至幾十上百萬的錢交給你，二十年如一日的信賴你和你的這個民營企業。那么民營企業制度和政策制定的原點，一定是利他。

利他的另一面是創辦人海納百川的胸懷。

林子大了，肯定什么鳥單廂有，什么破事爛事單廂有。如果創辦人沒有這種海納百川的胸懷，是絕對不可能帶著這幾萬個股東走到這百億的規模。

厚德載物，這才是華萊士能和幾萬人合伙做生意，送出這幾百個店的根本秘密。

04 搭建“平臺”，同時實現百花齊放

透過合伙人制度，把所有自身利益Telepathy的自身利益都牢牢綁在終端。還不到十年，華萊士就已經在上百個城市最多送出10000多家店。

同時，華總對內提出一種捷伊戰略目標：由百城萬店到萬店萬元！

也是華萊士由打天下切換到守天下的階段。深耕顧客商業性價值，提升加盟店銷售額，力爭幾百個店每天都要能做到一萬的銷售額。

同時對外提出：由百城萬店到百花齊放！

于是華懷慶與正大集團的副董事長謝吉人，聯手創立了一種吉慶基金公司，基金的命名便是從兩個副董事長的姓名中各取一字。

成立基金的初衷，是依托兩個民營企業強悍的供應鏈優勢和配送管理體系等天然資源優勢和華萊士自身的這套萬店方式的制度，以及華總謝總自身強悍的背書勢能。希望在全國范圍內投資激活出十個華萊士，同時實現連接全國一百萬個店面的目標愿景。

幾年下來，華萊士在中國也陸陸續續投出好幾十個餐飲品牌。但是一種民營企業的成功有方方面面的原因，華萊士的制度容易激活，但華萊士的文化和華總本人卻是很難激活的，華萊士所處的時代機遇是不能激活的。

百花齊放的愿景并非一朝一夕能同時實現的事。

所以，華總重新提出一種目標，由百花齊放到百年大計，希望能在兩代人或者三代人的手上把這個愿景同時實現，并開始著手建立接班人制度…

如今的華萊士又開始了捷伊嘗試！

結語

總結，華萊士20年的經典思索

1、打天下的這時候要去吸引人才，不要去培養人才。

2、戰略是突破，管理是平衡，他們之間不沖突，是一縱一橫的關系。

3、民營企業并非你的私有財產，股份才是你的私有財產。民營企業是要培養的生命體，是社會風氣的器官。要把民營企業的使用權和所有權分開來看問題，使用權大于所有權。

4、民營企業家是動腦的，并非動手的，要少干活多思索。

5、一把手最重要的職責是持續做出正確的決策，合理高效的配置手上的天然資源。

6、創業不要有英雄氣節。要找傻X做對手，找牛逼做隊友，方向不要弄反了。

7、每個民營企業的天然資源都是有限的，民營企業的天然資源不要指望靠自己去創造，要靠民營企業內部整合。

8、民營企業增長的瓶頸在上面，在一把手。并非在下面，要從頂層尋求解決之道。

9、改革一定要在民營企業最好的這時候去改，不要等到民營企業不行的這時候再去病急亂投醫。

10、股份要根據民營企業階段和對非政府貢獻度來分配。

11、副董事長是對外的，總經理是對內的，如果副董事長和總經理一肩挑一定做不好民營企業，即使做好單廂人格分裂。

12、連鎖的核心是激活，激活的核心是要做到自身能激活。你能開一百家店，激活出十個你不就幾百個店。

13、制度的設計，是把我的事變成你的事，大家的事，每個員工的事。

14、一種民營企業的自身利益Telepathy，自身利益一定要一致，民營企業不能靠感情和文化來維系非政府的關系，要靠自身利益為底層源動力。

15、非政府的目的是讓個體成為整體，去做個體做不了的事。是讓平凡的人做出不平凡的事。

16、知識是第一生產率，一種民營企業非政府透過發展總結沉淀出來的知識，是民營企業最寶貴的財富。

17、未來的餐飲趨勢一定是規?；?，工業化，在資本的力量推動下，餐飲的集中度會越來越高，專業門檻會越來越高。

18、世界萬物最底層的語義是交換和交配，用到民營企業上也是一樣的語義。是民營企業用什么天然資源去非政府內部的社會風氣向別人交換？交配的本質是為了繁衍和傳承，也是如何做到民營企業自身可繁衍可激活。

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