疫情黑天鵝，讓餐飲進入了“變革時代”。

大到海底撈、西貝，小到路邊夫妻、檔口店，都在面臨著“要么變、要么死”的定向選擇。

數字化、粉絲經濟、國潮風、社交裂變、精準營銷、零售化探索......，只有抓住了消費者需求和數字化經濟的方向，才能實現“變中求生”！

擁有DQ、棒約翰等品牌的CFB集團，則在這場“大變革”中成功完美詮釋了逆風翻盤、浴火重生，旗下所有品牌全部實現正增長，DQ、棒約翰、Brut Eatery今年第一季單店同比甚至比2019年上升近20%！

后疫情變革時代，有人黯然離場，有人彎道超車，CFB集團到底做對了什么？

01 生死危機！

三年連續雙位數下滑，如何破局？

提起CFB集團，餐飲從業者之外或許會感到陌生，但旗下品牌DQ、棒約翰，無一不是大名鼎鼎。

但就是這樣一家擁有著領先品牌的餐飲集團，也曾面臨過“生死危機”！

截止到2016年底，CFB集團已經連續三年單店同比雙位數下滑，面對這道“不變則死”的難題，它沒有選擇坐以待斃，而是大幅改革，品牌側與集團管理都實現了全面突破。

短短三年，CFB集團一掃頹勢，成為了餐飲界最高度數字化、近年單店同比成長最高集團之一！

CFB集團到底做出了哪些變革與升級，針對這些問題，記者對CFB集團的CEO許惟掄Alan進行了一次深度采訪。

2021YTD 同比 2019年YTD有明顯增長（如圖）

1.開發私域流量，精準定向粉絲營銷

“回想一下去年的二月、三月，很多門店根本無法開門營業，而餐飲企業的原料、產品一旦過了有效期全部報廢。”

“但我們每一個單店都有自己的私域流量，顧客會通過微信下單，這讓那段最糟糕的時期也有著不錯的營業成績，甚至疫情過后也有效拉升了門店營業額水平。”

私域流量是近段時間餐飲最火熱的話題之一，而CFB集團早在疫情開始之間，就從門店入手，全面啟動架設在CFB企業微信系統上的粉絲營銷，將用戶留存至私域流量池，再針對不同的場景利用相應的素材進行精準營銷，大幅度提升粉絲群互動率。

以DQ為例，僅用6個月就將粉絲群互動率提升至90%，DQ粉絲群業績在2021年2月達到去年粉絲群初創時的10倍，高質量的粉絲群直接帶動了DQ品牌的零售業務拓展，門店不再只是一個冰激凌小站，更成為了一個桶裝冰激凌的零售銷售點。

棒約翰通過為小朋友定制生日派對等活動的形式積累粉絲，如今粉絲群的業績也在不斷上漲，并且屢屢收到粉絲群好評，品牌與顧客之間的聯系也被不斷加強。

Brut Eatery則是利用門店粉絲群銷售酒類，甚至還為顧客提供指定葡萄酒品種，門店代為訂購下單的專享服務方式。

2. 與本土文化結合，門店實現國潮風全面升級

“DQ、棒約翰來源于美國，而我們通過對門店進行升級，極大化的讓品牌與當地本土進行融合，而市場的反饋也非常不錯，很多到店的顧客都會選擇拍照并進行二次傳播。”

美團五一餐飲消費報告顯示，國潮已經成為了當下年輕消費者最常搜索的關鍵詞。

CFB也敏銳地抓住了這一風向，讓門店進行了一場“國潮升級”，不僅讓門店的“顏值”大幅上升，更是加強了品牌與當地文化的連接感。

比如DQ成都大悅城門店，在軟裝元素中融合國寶熊貓與成都地標建筑；

西安門店則是用上了古城城墻元素和印章，營造濃郁的古都文化；

蘇州山塘街門店真實還原了蘇州建筑的特點，使用園林巖石搭配太湖石特有的紋理，讓人一看就能聯想到拙政園，營造出獨特的蘇杭味道；

蘭州老街門店采用了符合西域風情的紅琉璃瓦作外墻面，門店內部軟裝則大幅使用絲綢之路的元素及詩句。

CFB集團目前在DQ門店大膽采用國潮及當地風土人文地標設計的門店已超過40家，每個月都在不斷推陳出新，讓DQ從純西式品牌，一躍成為新國潮風的引領者之一。

3. 持續發掘產品賣點，拓展新零售邊界

餐飲生意的本質永遠在于產品，產品不好一切為零，產品不好賣，一切也會全部歸零。

到底如何才能抓住消費者的喜好，提供高品質、受歡迎的產品，是CFB集團在產品上最為關注的話題。

在產品的創新與打造上，CFB集團這些年始終引領全球新品潮流，比如棒約翰率先推出折著吃的比薩--棒乳酪烤餅、DQ全球首發的拌拌碗、撲撲滿、杯裝冰淇淋以及即將上市的“雪胖胖”。

而后兩者的價值不只是在于“新”，它們更是幫助品牌拓展了新零售邊界，這兩款零售產品已經上架京東、天貓、盒馬等電商平臺售賣，其中DQ杯裝冰淇淋在2020年已成功躋身京東冰淇淋品牌的前五名，實時銷量已沖進前三名。

4.社交媒體話題經營，開發品牌的“隱藏菜單”

抖音、小紅書、微博等自媒體的開發是很多餐飲品牌薄弱的一環，但線上不只能品牌引流，還能為品牌提升聲量、增強粉絲粘性、傳達品牌價值、與消費者實現互動，好處數不勝數。

而CFB平臺則是通過“隱藏菜單”在線上收獲了超高流量，并實實在在的為門店業績帶來了增長。

“最早的隱藏菜單其實是消費者自發的，就是甜筒多加球，一個消費者先是在社交媒體發了個三球的冰激凌，后來就有更多的消費者想要挑戰，或是加上巧克力牛角、炸雞等等。”

“此后我們的運營團隊在線上對隱藏菜單這一話題進行了引導，小紅書、抖音、快手、嗶哩嗶哩、微博等平臺都能搜索的隱藏菜單這一話題。”

“比如有段時間隱藏菜單非常火的#華夫控黑糖麻薯#，這讓我們的原料一度斷貨，話題熱度極高，及時補貨之后也是獲得了大量粉絲的打卡與轉發。”

“如今很多消費者去DQ點餐都不用菜單，而是通過社交平臺的一些截圖，他們成功打卡隱藏菜單之后也會在平臺發布，這就形成了二次，乃至多次的傳播效果。”

5. 拒打價格戰，用創新、品質引領消費升級

“其實當下有不少品牌都在嘗試加入冰激凌，比如肯德基，比如很多奶茶品牌，而DQ在競爭對手越來越多的情況下還能快速上漲，原因在于自身明晰的定位，與對產品不斷的升級與創新。”

市面上很多品牌都在嘗試用冰激凌增長客單價，而DQ作為主打冰激凌產品的連鎖品牌，沒有陷入價格戰，而是專注于品質升級、產品創新，堅守住自身的品牌定位。

以“撲撲滿”系列為例，采用更高端、更優質、更豐富的食材融合到產品中，包括純正的紅絲絨蛋糕粒、大塊蛋糕、全脂巧克力等，結合優雅貴氣的造型，打造更高端冰淇淋產品，推出后迅速虜獲消費者的青睞，成為門店銷路最好的冰淇淋單品之一。

而疫情后整體消費趨勢呈現升級態勢，消費者對品質、健康的關注度也愈發上漲，堅守自身定位的DQ受到了更多消費者的青睞。

6. 降本提效，門店經營模型再升級

這幾年隨著消費者對西式餐飲認知的變化、外賣平臺的興起，加之疫情的沖擊，市場發生了天翻地覆的變化，餐飲品牌若是一成不變，無法與時俱進，只能折戟“商”場。

以棒約翰為例，曾經門店已堂食為主，外賣為輔，但隨著比薩品類的市場教育程度愈發成熟，外賣模式的不斷發展，越來越多的消費者更愿意在家里享受一份比薩。

因此棒約翰把門店從重堂食轉變為DWS模型，門店以外賣為主，附帶少數的堂食座位，并對動線、整體設計、明檔等細節進行優化，通過一系列的調整，新的門店模型占地面積更小，整體更加“輕量”，但營業額上卻不斷取得突破，棒約翰一躍成為了單店同比成長最高披薩品牌。

與此類似的是，Brut Eatery則從咖啡餐館升級為餐+酒，門店數量不斷增長，并且每家店都有很好的盈利水平。

02 深耕數字化升級

6大關鍵助力CFB實現“智能決策”

所有正確的營銷決策背后靠數據整理和分析洞察，而CFB集團的一系列成功變革在于深耕數字化。

CFB集團CEO許惟掄Alan指出，CFB集團的數字化深耕主要體現在內部管理系統、選址及巡店管理系統、消費者觸點及新零售營銷等三大場景，包含以下幾個特點：

第一是拇指化辦公模式，從內部運作的審批流程、內部溝通、休假管理、人事薪資等系統到門店的巡查管理、資產盤點、全部門店裝設CCTV監看、地圖布點、點餐電子屏等系統，全面實現手機操作，大幅提高效率；

第二是大數據營銷系統，全集團實現了跨品牌會員數據與積分打通、CRM營銷、自助點餐與外送小程序、線上線下跨平臺數據打通；

第三是天氣數據集成，同步到門店管理系統，可根據天氣轉變及時調整策略；

第四是智能選址系統，利用企業內外部數據，結合地理位置的顧客洞察、網點優化與客戶價值提升等場景，精準了解市場、預測趨勢、優化資源配置，提升開店成功率；

第五是單店粉絲營銷體系，以數字信息化將門店店長的社交群進化為可管理與統計的新微商模式，交易過程以及營銷活動設置全部自動化，有效擴充私域流量；

第六是全渠道客戶評價分析系統，利用AI技術時時抓回所有平臺的消費者反饋，追蹤提升消費者滿意度。美團外賣在2020年發布的白皮書，CFB集團旗下DQ榮獲消費者評價第一名，也反應出CFB集團對顧客滿意度的重視。

結語

歷經三年變革，CFB的旗下的品牌門店數量從720家增長至1050家，旗下品牌從DQ、棒約翰擴大到了更多自有品牌。

雖然門店數量不斷增加，但集團的整體運營效率卻通過數字化升級愈發高效，且員工滿意度始終高達90%以上。

無論是品牌側的升級，還是內部管理的持續優化，或是深耕數字化帶來的決策支持，CFB集團向我們展示了后疫情時代里，最具成效、最前沿的餐飲企業轉型之路。

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