溫馨提示：本文約3200字，燒腦時間5分鐘，筷玩思維特約作者博覽餐飲小力發于北京。

在中國的餐飲歷史上，小肥羊注定將在中西合璧方面，成為一個為后人研究的經典案例。

中西合璧=中國企業+西方資本

小肥羊在1999年8月成立，一開始從內蒙古包頭的一家小火鍋餐廳起家。開業之后生意火爆，于是在僅僅一個月之后便連續開出了兩家分店。2001年7月，其正式成立了小肥羊餐飲連鎖公司，品牌借勢當時流行的加盟方式，規模進入快速增長期。

小肥羊作為一個從內蒙古走出來的品牌，在資本層面卻是非常的國際化。

早在2006年，小肥羊就引入了兩家外資的投資機構，成為自己的股東。兩家注冊在英國的投資基金，3i投資集團和Prax資本在進入之后，也紛紛為這個中國本土品牌注入了更多國際化經營的理念和人才。

從這個角度來說，小肥羊可謂是在很早時期，就成為了第一批和外國資本合作的本土餐飲企業，創始人開闊的眼界可見一斑。

2008年，小肥羊在港交所成功上市，成為中國火鍋第一股。選擇在香港上市，可能一方面也是由于當時在國內大陸上市的要求更為嚴格，餐飲行業企業的規范化程度可能還無法完全滿足國內證監會的審核。

但另一方面，選擇在香港上市，也可以看作是小肥羊把眼光放到全球的一個前瞻之舉。

2011年5月，小肥羊以46億港幣現金的價格被私有化收購，成為了中國餐飲企業和國際巨頭結合的典型案例。

中西合璧=中國飲食+西方市場

小肥羊在國際市場上的運作近幾年一路高歌，成為了中餐品牌走向國際的成功代表。

2003年11月，小肥羊第一家海外門店在美國洛杉磯開業；

2005年，小肥羊在加拿大成立合資公司，并在多倫多開設新店；

截止到2016年，小肥羊在海外門店數達到54家（美國28家、加拿大9家、日本17家）。

那么，為什么小肥羊這個火鍋品牌轉戰海外卻能不斷攻城略地呢？

品類先機：火鍋業態先天具備標準化優勢

傳統的中餐很難做大，被人詬病的原因就在于難以標準化，原料復雜、烹飪工藝復雜，從而在規模化擴張中遇到各種產品層面的問題，例如門店之間的口味一致性無法保證、需要很大程度仰仗廚師的個人技藝（甚至是當天的個人心情好壞）。

中餐難標準化的問題，在國內擴張時本身就會成為很大的掣肘，在國際擴張的時候，問題便會進一步加劇。

在國內原料充沛的情況之下，都無法保證口味一致，在國外原材料采購完全不充分的情況下，便會更加困難；烹飪無法實現流程化，在國外當地廚師人才缺乏、海外勞務簽證收緊（國內廚師出不去）的情況之下，更可謂雪上加霜。

基于上述闡述的大背景之下，火鍋這個業態就顯現出它的先天優勢：

從原料角度，火鍋的食材相比于傳統正餐，原料品項更少，采購管理壓力小很多；

從制備角度，火鍋在完成湯底和一些其他半成品的中央廚房加工之后，就可以直接配送到門店使用，門店的再加工難度大大降低，幾乎可以說為0，只是某些品項的簡單切配；

從烹飪角度，火鍋完全不需要后廚廚師，烹飪過程完全由消費者自己來進行，根據自己喜好DIY。

產業鏈優勢：小肥羊成熟的上游生產能力和配套設施

除了火鍋的先天優勢之外，小肥羊本身也在生產加工和物流配送方面，具備了完整的產業鏈上游生產能力和配套設施，為出海打下了堅實的基礎。

早在2006年，當兩家外資機構進入之后，小肥羊除了投入建設自己的冷鏈物流設施之外，還大舉建設了自己的羊肉和底料加工廠，進入了餐飲的產業鏈上游，即食品和原料生產環節。

根據小肥羊2010年的財報（私有化之后，便無公開的詳細財報信息），小肥羊的羊肉產品和調味品的營收達到4.2億人民幣，占到了集團整體營收的21.7%。2011年更是投資自建了調味品工廠，小肥羊的火鍋底料從一開始海外留學生出國行李的壓箱寶，逐漸占據美國主流零售商超和在線電商的貨架。

可以說，在出海之前，除了在線下門店端的餐飲運營之外，小肥羊已經在上游積累了更多的生產經驗和實際產能，這為品牌在進入一個陌生市場，面對全新的采購環境時候，提供了極其有力的保證。

諸多國內餐飲企業在走出國門時，就首先吃了原料買不到、配料不正宗這些虧，可見在海外開店之前，必須國內扎根足夠深。

與當地伙伴合作：開放加盟，建立合資公司

國內傳統的餐飲老板，都習慣單打獨斗，用自己強大的運營執行力在各個地區開疆拓土。但小肥羊在這方面，卻很早就采取了開放合作的態度，借勢當地合作伙伴的資源，共同做大。

在國內，小肥羊是最早一批大規模應用加盟模式發展起來的連鎖企業。中間也一度經歷過管理混亂的階段，總部收縮過加盟的規模，但在理順總部和加盟商之間的管理關系之后，加盟拓店又進入黃金時期。

截止到2016年，小肥羊在國內有240家門店，其中超過200家都是加盟形式。在這個起起伏伏對于加盟模式的探索的過程中，小肥羊也摸索出一套完整的加盟管理流程，以及如何和當地合作伙伴溝通的經驗。

小肥羊把在國內成功的加盟模式復制到國外，通過加盟或者聯營的模式，加速了這個外來品牌在本地市場的擴張。

在加拿大市場，小肥羊和一家加拿大公司建立合資企業，一開始中方占比高達80%，但隨著磨合期的安然度過，小肥羊中方占股比例已經下降到50%，經營大權放心交給外資合作伙伴。

可以預想，如果合作伙伴彼此存在猜忌和不理解，離合作破裂、業務終止也就不遠了。小肥羊如果沒有在國內和形形色色合作伙伴打交道的經驗，與國際合作伙伴的溝通也絕不可能那么順暢。

在美國市場，小肥羊最初還保有幾家直營店，但現在已在美國市場實現完全的加盟形式。當然功夫在詩外，小肥羊總部對于加盟本身已經具備一套完整的管理體系，包括：

——加盟商篩選流程

——統一標準的收費體系（一次性初始費用5萬美元、保證金1.5萬美元、5%營收的加盟使用費）

——對于門店的選址要求（面積、后廚大小、水電消防均有基礎標準）

——提供給加盟商的完善培訓（包括湯料制作、食品擺盤指南、前廳后廚的管理手冊、財務體系控制、庫存管理規范、收銀信息化系統）

——為加盟商提供獨家供應的湯底、配料、肉類原料、飲品，包括設備采購建議、建筑材料、員工服裝等多方面的支持。

運營本土化、接地氣：更貼近當地消費習慣

1）、調整菜單，簡化品項

國內消費者在吃火鍋時，對于材料種類要求復雜，但外國消費者不需要那么多火鍋種類。美國地區的消費者也不習慣吃動物肝臟或者皮膚這類的菜品。小肥羊在進入海外市場做的第一件事情，就是根據當地市場的消費需求，刪繁就簡。

2）、簡化訂購，降低選擇難度

火鍋對于許多外國消費者，無論是具有中國特色的食材，還是涮鍋的方法，小肥羊都摸索出一種快速讀懂、簡單上手的指引。

為了避免食材名稱在翻譯時，造成外國消費者的困惑不理解，菜單大量使用圖片，一目了然；

店內同時擺放了火鍋的食用指南，將不同食材按照涮的時間長短分成三檔，每個產品該煮多久，直接明確；

推出各種套餐（肉類套餐、蔬菜套餐、鴛鴦鍋），給到第一次來消費的顧客一個更加方便的選項。

3）、滿足分食習慣，推出單人小鍋

小肥羊國內基本上都是以大鍋為主，一桌人圍坐一起，食用同一口鍋。在美國，為了保留這樣的火鍋傳統，小肥羊還是以2-4人方桌的大鍋為主。

但是考慮到美國人對于分食的需求，小肥羊也在門店特設一個吧臺區域，設置單人食用的小鍋，來符合當地人長期以來的飲食習慣，這也是尊重當地傳統文化的一種體現。

結語

關于中餐出海的話題，筷玩思維此前曾專門撰文分析過，詳情見：《支付寶入美，和合谷倫敦開店，中餐出海潮來臨？》，如文中所說，確實近幾年，國內餐飲企業頻頻走出國門，積極探索海外市場。

一方面，伴隨著中國的崛起，國力強盛，對海外消費市場形成了大量的文化輸出，中餐國際化處于上升的機遇期；另一方面，國外的市場環境與國內完全不同，對于有志把自家品牌帶到全球的餐飲企業主，務必先修煉好內功。

麥肯兩大品牌強勢搶占全球領地的時代，期待中國有朝一日也能走出一個有競爭力的全球餐飲品牌。

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