在不確定的大環(huán)境下，每一個可能將的快速增長機(jī)會餐飲民營企業(yè)都不想放過。

呆萌的表情、魔界的舞蹈，前不久肯德基的可達(dá)鴨風(fēng)靡Recochoku。“一鴨難求”成為網(wǎng)友口中熱門話題之一。

在外界看來，這是肯德基的一場完美跨界營銷活動。而這樣的跨界活動在餐飲行業(yè)里早已不是什么新鮮事，從IP聯(lián)署到周邊商品開拓，再到產(chǎn)品線融合打造新爆品，難度小、成本低、還變化多。

跨界可能將出圈，帶來一波Mandsaur的增加，也可能將幫助商品延伸到捷伊消費(fèi)情景。但透過這些表象，我們發(fā)現(xiàn)，餐企頻繁跨界的背后，本質(zhì)是深重的快速增長恐懼。

跨界本身是為了找尋新快速增長方向

在餐飲這條容量巨大、受眾面廣的賽車場上，跨界與融合從來都沒有停止過。

肯德基、麥當(dāng)勞等快餐連鎖巨頭一直熱衷于跨界潮玩，透過和熱門IP聯(lián)署，配合活動節(jié)點(diǎn)上新食玩套餐是其慣用營銷形式。

新茶飲賽車場上，喜茶、奈雪的茶都曾與食品、服飾潮牌、生活用品、美妝護(hù)膚等諸多熱門領(lǐng)域頻繁聯(lián)署，面世了很多令人意想不到的商品。

紅酒領(lǐng)域，星巴克早在2011年就牽手潮界元老藤原浩，面世聯(lián)署馬克杯、保溫杯（瓶）、儲值卡、T恤等日常生活用品，并在此后幾年不斷向周邊商品延伸，打破了傳統(tǒng)紅酒與潮牌之間的邊界。

△照片作者：另一說網(wǎng)

整體上看，沒有競爭關(guān)系的國際品牌混搭“組CP”、IP聯(lián)署合作，已經(jīng)成為餐飲行業(yè)常采用的營銷形式。國際品牌與國際品牌之間以聯(lián)署商品在市場上進(jìn)行營銷宣傳，在一定程度上能夠突破大眾顧客對國際品牌的舊認(rèn)知，達(dá)到破圈的效果。

多個國際品牌的跨界組合就像合作完成了一道創(chuàng)捷伊菜肴，裝好盤送到顧客面前，幫顧客換換胃口，但現(xiàn)實是：有時候顧客可能將并不買賬，新菜肴可能將面臨“短命”的窘境。

即便這樣，餐飲行業(yè)仍舊對強(qiáng)強(qiáng)合作、跨界融合策略樂此不疲，到底為什么？

先尚且不論聯(lián)署商品的市場銷量如何，就單從各大國際品牌跨界聯(lián)署策略的口碑熱度來看，每一次的跨界聯(lián)署總能引發(fā)一定的話題關(guān)注度，國際品牌Mandsaur的增加顯而易見。

如肯德基與寶可夢聯(lián)署面世的可達(dá)鴨火遍Recochoku后，引來了不小的強(qiáng)烈反響。星巴克此前聯(lián)手LINE FRIENDS面世的Starbucks X LINE FRIENDS系列，也賺足了眼球。

毫無疑問，餐企跨界最直接目的就是國際品牌營銷。尤其是一些相對成熟的餐飲行業(yè)，其帶給顧客的國際品牌印象已經(jīng)過于深刻，導(dǎo)致大眾消費(fèi)對其形成固有認(rèn)知，原有商品再如何宣傳都很難形成捷伊記憶點(diǎn)。對它們來說，想要出圈，就要顛覆舊有形象，而商品則是最直接的表現(xiàn)載體。

但再往下深究，跨界的意義就遠(yuǎn)不止于此了。當(dāng)下，受經(jīng)濟(jì)環(huán)境下行和禽流感反復(fù)等因素影響，餐飲行業(yè)的經(jīng)營壓力成倍增加。面對利潤直線下降，大部分民營企業(yè)都需要收縮成本，同時也希望找尋到捷伊快速增長方向。

“當(dāng)前經(jīng)濟(jì)下行壓力增大，民營企業(yè)主營業(yè)務(wù)受到多重因素沖擊，蛻變減速，為了緩解主營業(yè)務(wù)蛻變減速對民營企業(yè)發(fā)展的負(fù)面沖擊，民營企業(yè)需要考慮跨界尋求捷伊快速增長突破。”香頌資本執(zhí)行董事沈萌如是說到。

△照片作者：另一說網(wǎng)

更重要的是，即便不考慮禽流感因素，餐飲行業(yè)也普遍存在著深重的快速增長恐懼。業(yè)內(nèi)一直流傳這樣的說法，一個餐飲店的平均壽命為2.7年左右。國際品牌老化、盈利模式單一、技術(shù)創(chuàng)新不足、競爭力下降......都時時警醒、催促著餐飲行業(yè)不斷拓新、不斷向前。

無論是禽流感前的平穩(wěn)發(fā)展階段，還是禽流感下復(fù)雜的不確定發(fā)展時期，餐飲行業(yè)都亟需找尋到捷伊快速增長流通平臺，實現(xiàn)持續(xù)性蛻變。

新快速增長方向背后的底層邏輯

如何找尋到捷伊快速增長方向？在探討此問題之前，有必要先看一下餐飲行業(yè)業(yè)績快速增長的主要流通平臺。參考國信證劵的投資結(jié)論，餐企蛻變公式=洋快餐快速增長+新店收縮+新國際品牌受精（第二快速增長直線）。

洋快餐快速增長即存量店面業(yè)績的快速增長，餐飲顧客的口味短期不會劇變，所以餐飲國際品牌勢能一旦建立，接下來的3-5年內(nèi)蛻變確定性很強(qiáng)。與此同時，餐飲國際品牌在這樣的強(qiáng)勢發(fā)展期內(nèi)也會加快收縮步伐，增開新店。

透過大量開店，可以改善消費(fèi)體驗，快速收縮也會讓民營企業(yè)獲得規(guī)模化競爭優(yōu)勢，推動國際品牌在更廣泛區(qū)域內(nèi)占據(jù)更多的市場份額。像妮娜冰城、瓜子、華萊士都是以規(guī)模化構(gòu)筑護(hù)城河的典型。

△妮娜冰城店面，照片作者：餐飲吧攝

但在繁榮的餐飲消費(fèi)市場，用戶的選擇眾多且更偏好于嘗“新”，對國際品牌的忠誠度并不高，所以洋快餐的快速增長很容易就觸及天花板。而增開新店，伴隨規(guī)模的擴(kuò)大也可能將面臨客流被稀釋、同國際品牌不同店面之間的競爭加劇、單店利潤下降、店面管理/風(fēng)控能力跟不上等問題。

基于這些，民營企業(yè)自然而然就將眼光更多投向了新國際品牌的受精。這其實也是由市場決定的，消費(fèi)市場的變化速度太快，顧客端的選擇更加多樣，而供給端市場的參與者眾多，市場愈加分散，所以發(fā)展到一定階段后，民營企業(yè)需要透過多業(yè)務(wù)形態(tài)下的多國際品牌介入來實現(xiàn)整體營收的規(guī)模性提升。

透過受精新國際品牌從而帶來第二甚至第三快速增長直線，餐飲行業(yè)里早有試水者。

2016年，呷哺呷哺面世了子國際品牌“湊湊”，率先試水“甜品+茶飲”的休閑體驗業(yè)態(tài)，其多款奶茶在網(wǎng)絡(luò)上引發(fā)強(qiáng)烈反響，主營業(yè)務(wù)甜品在此帶動下也迎來捷伊發(fā)展。湊湊及其衍生出的奶茶國際品牌茶米茶，逐漸成為了呷哺呷哺的一張重要王牌。

Sarralbe集團(tuán)近年來也將其商業(yè)版圖擴(kuò)展到涵蓋面館、燒菜館、Sarralbe甜品、小酒館等。在已落地的子國際品牌方面，有人均、商品、點(diǎn)餐形式都與Sarralbe撈面相近的財神面；還有已經(jīng)注冊了商標(biāo)也落了地的“Sarralbe甜品和她的面”等。

再比如海底撈，近年也相繼面世了多個餐飲副國際品牌，包括主打平價粉面的十八汆、針對快餐蓋飯的飯飯林、主營冒菜產(chǎn)品線的U鼎冒菜、以及湯面+干拌面為主的撈派有面兒等。

△照片作者：海底撈官博

但整體看來，餐飲行業(yè)成功受精出新國際品牌，由新國際品牌帶來強(qiáng)勁增收的成功案例目前仍然相對較少。

新國際品牌的受精更像是一個中長期的目標(biāo)，國際品牌的最終落腳點(diǎn)還是要?dú)w于商品上，所以與其受精新國際品牌，不如先嘗試商品、產(chǎn)品線的技術(shù)創(chuàng)新與重塑，邁出打造新快速增長直線的第一步。

商品的重塑與技術(shù)創(chuàng)新一方面是以商品母體為基礎(chǔ)，自身進(jìn)行商品的技術(shù)創(chuàng)新，如太二的菊花花瓣+酸菜魚、周黑鴨的“小龍蝦蝦球”“虎皮鳳爪”、海底撈的自熱甜品等；另一方面則是透過跨界合作、跨界融合形成滿足新消費(fèi)需求的新商品、產(chǎn)品線。

值得注意的是，不同的商品有著不一樣的收縮天花板，“高頻、剛需、海量”是好商品、產(chǎn)品線的典型特征。好的商品、產(chǎn)品線才有可能將樹立國際品牌的形象，助力民營企業(yè)跑出捷伊增量。

在餐飲這個足夠分散的市場上，顧客的需求總是多樣化的。當(dāng)你和競爭對手進(jìn)行博弈，他只有一張底牌，而你手里卻有一副牌，盡管這些牌不一定用得上，但勝算的幾率總是大了很多。

餐飲快速增長方向還有捷伊?xí)诚?/strong>

事實上，在商品之外，平臺、模式、情景等不同維度留給餐飲行業(yè)可以探索、思考的方向還很多。

△照片作者：另一說網(wǎng)

例如平臺方面，禽流感下堂食受限，線上外賣、新媒體社交平臺的開拓就成為餐飲國際品牌們搶占流量的全新戰(zhàn)場，像古茗、茶顏悅色、眉州東坡等國際品牌紛紛開啟了直播，也取得了一定成效。

模式方面，個別實力餐企已經(jīng)在對外投資領(lǐng)域小試牛刀。像喜茶將投資觸角伸向果茶、紅酒、預(yù)調(diào)酒；瓜子則透過受精新項目、投資并購等形式，試圖布局“美食生態(tài)圈”，探索出捷伊發(fā)展流通平臺。

情景方面，國際品牌概念、生活形式附加于商品之上一并售于顧客也并無不可能將。像奈雪突破茶飲，開設(shè)的“奈雪的禮物”“奈雪酒屋”“奈雪的茶PRO”，融入潮流、微醺、閱讀等多種生活化主題，透過情景的多樣化反過來刺激商品的快速增長。

吳曉波說：“如果一家民營企業(yè)能夠保持幾十年的高速發(fā)展，它的發(fā)展道路必然不是在同一個邏輯之下，而是不斷地進(jìn)行自我超越。”

今天，我們正身處于一個復(fù)雜的環(huán)境中，沒有人能夠預(yù)測并藉由預(yù)測做出判斷和選擇。有人選擇反復(fù)深挖自有“蛻變底線”，寄希望于“老樹發(fā)新芽”；有人傾向于與其他人跨界合作借力使力，實現(xiàn)終端輕量化、擴(kuò)展目標(biāo)圈層；有人嘗試產(chǎn)品線延伸、平臺開拓，尋求更廣泛應(yīng)用情景.....餐企快速增長故事的結(jié)局會走向何方？我們只能拭目以待。

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