文丨李登華

出品丨牛刀財經（niudaocaijing）

茶顏悅色推出鴛央咖啡，奈雪的茶宣布盈利，種種跡象表明，新茶飲開始進入到新一輪競爭，一個方向是精細化運營提高單店盈利能力，另一個方向則是擴充品類，將經驗和行業能力復用。

消費品終究要回歸消費品邏輯，從這個角度來看，近期的新消費變化就不難理解了。

當下的新消費市場出現分歧。新消費是否出現泡沫？新消費將走向更加細分和品質化？一個消費品牌如何才能保持長青以及壯大？這些都是市場亟需回答的問題。

同時，作為新消費的頭部品牌，喜茶頻頻的投資動作引起市場關注。作為新消費的引領者，喜茶又能給行業帶來什么啟示？

1、喜茶“擴軍”

喜茶正以投資并購的方式，在新消費領域里迅速擴張。去年7月份，喜茶入股了Seesaw咖啡，這也是喜茶頻繁出手投資的開始。

接下來的幾個月，喜茶投資的動作更加頻繁。

2021年8月，喜茶對檸檬茶品牌王檸并購，占股70%；9月份，喜茶投資了燕麥奶品牌“野生植物YePlant”；10月，喜茶連投兩筆，分別是入股了茶飲品牌和気桃桃，以及參與了預調酒飲品牌WAT的A輪融資；11月，喜茶又宣布并購了分子果汁”品牌野萃山。

半年的時間喜茶里6次出手，投資對象涵蓋咖啡、果汁、燕麥、酒類等多個品類。

頻繁的投資出手，讓市場出現了一種聲音，即，喜茶開始走投資路線，通過投資來形成新消費下半場的護城河。

此前，喜茶的優勢一直都是供應鏈、門店、品牌、產品這些喜茶自身的能力上。

眾所周知，門店數量眾多對于企業管理來說既是挑戰，也是行業優勢。通過采購和運輸管理的規模化，可以獲得產業供應鏈上的價格和成本控制優勢。

喜茶成立于2012年，經過9年的發展全國60個城市門店數已經超過800家，龐大的門店數量為喜茶的供應鏈建立了基礎。

喜茶的行業優勢，在消費者端也感受明顯。

喜茶憑借近十年的發展，在原材料的選品和果茶的制作上標準嚴格，這也是消費者之所以能感受到喜茶的果茶新鮮感十足。

另外，喜茶致力于對門店進行數字化管理，這也是喜茶區別于一般線下門店的顯著優勢。

從自身強化，到如今的投資擴軍，實際上是喜茶的策略進入到下一階段，即通過自己的經驗為新企業賦能，復制出更多細分領域的“喜茶”。

以王檸檸檬茶為例。

王檸檸檬茶是一家主打“正宗廣東檸檬茶”的茶飲品牌，之所以被喜茶青睞是因為王檸檸檬茶產品能力很出眾，其先后打造出泰涼2.0、石里香檸檬茶王、檸檬打奶茶等爆款產品，不但深受消費者喜愛，也引領了檸檬茶行業風潮。

但同時王檸檸檬茶自身發展也存在問題。

首先是王檸檸檬茶的門店較少，覆蓋區域小。盡管檸檬茶是廣東一種傳統的飲品，卻一直火不出廣東。對于王檸檸檬茶來說，想要在全國范圍內開店，除了優秀的產品能力，門店經營、跨區管理、品牌打造能力等均十分欠缺。

而這正是喜茶的擅長之處。

在喜茶投資并購王檸檸檬茶后，開始走向全國，在北京、深圳、成都三地開出多家門店，并深受當地消費者喜愛。

以北京市場為例，北京門店更是一度占據北京飲品店熱門榜首位達數月之久。去年11月王檸檸檬茶進入上海，上海首店已穩坐上海大眾點評飲品門店熱門榜和上海美團徐匯區飲品店人氣榜首位。

王檸檸檬茶接受喜茶投資后快速成長，成為國內首個在北方市場、西南市場打開局面、引爆口碑的檸檬茶品牌，這為走出廣東，成為全國性飲品創造了條件。

更重要的是，喜茶通過王檸檸檬茶的成功，也驗證了自己可以通過經驗、能力輸出，來推動新品牌的成功。

2、從拼速度轉向了拼質量

新消費已經開始走向了下半場，下半場的關鍵詞有兩個，一個是高質量發展，一個是更加細分的新賽道。

上半場的高速發展，帶來了消費領域的市場消化不良。

奈雪的茶經過門店的高速擴張后終于上市，卻因為長期虧損資本市場不看好，上市后股價一路下跌目前不足一半。

不止奈雪，長沙本地茶飲頭部企業茶顏悅色在近期來也頗為不順。去年11月，茶顏悅色宣布在長沙關閉門店87家，原因是之前的布局太密集。另外，年初和7月份的時候，茶顏悅色已經經歷過兩次閉店。

此外，茶顏悅色被爆出員工降薪變相裁員，公司日虧損2000萬。

門店的高速擴張，為眾多新消費公司后期的發展不利埋下了伏筆。

更加上，疫情的影響還在延續，餐飲巨頭海底撈此前關店300家過冬，更是讓市場感覺到消費領域泡沫嚴重。

新消費已經從拼速度轉向了拼質量。

在喜茶看來，消費市場的邏輯回歸，高品質、高價值感的產品、服務和體驗才核心，這也是喜茶被投企業的共同氣質。

喜茶投資企業Seesaw咖啡這方面的特征就很明顯。Seesaw咖啡誕生于對咖啡品質要求最高的上海，另外，Seesaw走的是精品路線，經過十年的發展門店數也僅為30多家。

Seesaw重視咖啡品質的同時，也非常注重門店的設計，每一家門店都是一個作品，精心打磨的門店和喜茶對門店較高的設計調性相符。

王檸、Seesaw、WAT這些新興的品牌，無一不是以產品能力而出眾。尤其是，符合喜茶的產品調性，與喜茶的理念相同，更能融入到喜茶的設計和供應鏈中。

除了高質量發展，新消費還顯示出了賽道更加細分的趨勢，以王檸為代表的檸檬茶、以野萃山為代表的健康果汁等產品的走火就是例子。

高質量+細分，就組成了喜茶產業布局的兩個重要元素，也讓喜茶產業布局背后真正的意圖顯露出來。

喜茶通過對行業發展的預測，主動進入咖啡、燕麥等潛力新賽道，以高質量產品和服務為支撐點，選擇理念和調性相符的企業進行投資。同時，以喜茶多年來的門店、品牌、數字化和供應鏈管理經營對新興企業進行賦能，使后者得以快速成長，成為行業領先。

而在這個過程中，喜茶和被投企業一起，形成了品類互補、產業協同的新消費版圖。

3、中國的3G、百盛？

消費品投資和發展，有著自身的規律和邏輯。

市場之所以對喜茶有通過投資來擴大新消費朋友圈的看法，來源于互聯網企業常見的投資方式，即通過財務投資的方式來間接實現流量變現。

消費品的投資邏輯不同。

一個是，消費品實際上本身是重資產，不同于互聯網企業的虛擬資產，新消費的版圖擴展需要大量的資金。

另外，消費領域往往涉及到生產、供應鏈、門店能諸多環節，對這些環節的復用能力有關。

舉例來說，百盛作為全球最大的餐飲集團，一個重要的成本控制策略就是將旗下的肯德基、必勝客等品牌保持獨立運營，但是在后端的供應鏈上高度協同，原料由公司統一采購配送。

在成本決定生死的消費領域，這一方式大大降低了單個品牌的供應鏈壓力。

同樣，喜茶和野萃山、王檸等消費品牌在產品側可以形成互補，但是在供應鏈上卻是高度相同。通過喜茶原先的供應鏈為新品牌的賦能，可以縮短這些消費品自己搭建供應鏈的周期，將優質供應鏈共享，同時保證原材料品質。

反過來，這些新消費品牌的快速成長，也會反哺供應鏈，為喜茶提供更具議價優勢和成本更可控的供應鏈。

產品理念、企業管理經驗更是稀缺。

世界著名消費品投資機構3G資本，其在消費品投資領域屢屢成功的經驗中，有一個重要的策略便是投后管理。通過對被投企業的管理經驗輸出和產業賦能，重新梳理營銷體系、引入可變薪酬、強化質量管理，3G資本實現一次又一次的成功。

正是憑借這樣的策略，3G資本在收購博浪啤酒后，將其從一家快要倒閉的小啤酒廠，一路成長為占據巴西70%份額的世界第五大啤酒制造商，并在此后通過并購，將全球5大啤酒集團的4個收入囊中。

國產品牌的崛起，一直沒有回答的是，如何才能出現一家世界級的消費品牌？

單純的財務投資，尤其是在消費品投資領域大多時候威力并不明顯。國內有太多消費品領域以財務投資為目的的投資和并購，最后的結果反而不如人意。

縱觀世界消費產業的發展，知名企業和品牌的崛起過程中，通過并購和主動的產業布局反而才是消費品成長的主流路徑。

而這，也正是喜茶正在走的路。

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