蟹妖。

肯德基1987年正式進駐中國（北京前門店），麥當勞1990年正式進駐中國（深圳西華樓店）。

始終由百事集團（后百勝餐飲集團）和麥當勞餐飲集團直接控股及管理。

德克士1994年進駐中國，96年即被頂新集團收購，成為康師傅的兄弟品牌，經營策略由美式集團轉變為中式餐飲集團的快餐嘗試。

然后立即在96～98年開始了對麥當勞和肯德基的挑戰——大多數70后、80后對德克士的第一印象都應該是上世紀末時建立起來的。2年在全國13個一線城市瞬間開了54家門店，直接叫板麥、肯。但是對于相對弱勢的品牌，90年代末的美式快餐消費水平又偏高，高運營成本和低品牌認可度，整個德克士的入主方式基本沒有被社會認可。

同時由于頂新集團的快餐經營策略在那幾年內多次無意義的更改，遂徹底淪為該次競爭的失敗者，退出了一線城市的絕大部分商圈。

（至此，失了先手的德克士加不會運營西式快餐的頂新如何被徹底超越，可以算是基本確鑿了。）

之后德克士針對二三線城市被麥、肯策略性遺忘，但快餐品牌型的消費需求已經誕生的情況，專挑二、三線的旅游城市進行拓展，并且在頂新重組管理層后，對進貨鏈進行了梳理，尤其是針對肯德基原味雞并非脆皮的特點，專門將脆皮炸雞的概念進行了品牌綁定。且及時學習肯德基的本土化（米飯的出現比肯德基還早），和臺灣本土的7-11加盟制（95%店面屬加盟店），有效的占領了二三線城市。

05年在全國突破了500家，09年1000家，基本奠定了自己“中國第三西式快餐品牌”的地位。重回一線城市的戰略正在實施，具體結果有待時間驗證。

但是同樣的問題也暴露在德克士的加盟體系里，例如同樣的優惠券，同一個城市的加盟店拒絕消費者使用，消費者必須到非加盟店消費才行。甚至其差異化營銷，導致價格都會有明顯差異。

由于單店投資額僅為100w到200w，德克士的加盟者更多的是看重消費效益的投資群體，無論是內部之間的價格戰還是因為價格戰導致的連鎖反應——如服務和消費量跟不上之類的，這些加盟體制導致的問題，德克士如果不能解決，仍舊不會超越麥、肯。

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