來源：第三只眼看零售 作者：張思遙

從火鍋食材起家的鍋圈食匯，想做的是供應(yīng)鏈平臺生意。隨著鍋圈近期動作來看，這一構(gòu)想已經(jīng)到了見分曉階段。

首先，它加速擴充經(jīng)營品類，目前涉及火鍋食材、燒烤食材、預(yù)制菜、鹵味、果蔬生鮮等多個品類。這顯示出了鍋圈化整為零、再逐個突破的品類運營思路，而搭建食材全品類供應(yīng)平臺就是其最終目標。

其次，鍋圈投資了多個倉配、食品以及投資公司。僅2019年到2021年間，就有鹿邑縣丸來丸去食品有限公司、樂口（廈門）科技有限公司、四川澄明食品有限公司等14家鍋圈間接持股公司成立。其目的即指向鍋圈希望切入生鮮等全品類食材供應(yīng)上下游，獲得采購量、物流倉儲、終端資源等優(yōu)勢。

同時，鍋圈的融資邏輯已經(jīng)改變，開始從投資機構(gòu)向擁有渠道資源的產(chǎn)業(yè)資本過渡。其融資周期也進一步縮短。它的A輪、A+輪融資、B輪、C輪融資周期約在4個月左右，且融資金額在0.45億元美元與0.6億美元之間。但2021年3月D輪融資3億美元后，鍋圈又在8月發(fā)起第六輪融資。換句話說，以前鍋圈融2.05億美元可以用兩年，現(xiàn)在融3億美元5個月后就需要在再度融資。

考慮到鍋圈相關(guān)負責人曾表示，鍋圈計劃在2022年開放供應(yīng)鏈能力。上述動作即可看作鍋圈的一系列“戰(zhàn)前”準備，幫助它擴充資金、資源儲備量。

雖然外界無從得知鍋圈是從立項之初就確定了從C端門店到To B平臺的戰(zhàn)略方向，還是在發(fā)展中逐步調(diào)整？但該方向的確有利于鍋圈擴大想象空間。

當前來看，加盟模式下的高營收、低利潤是鍋圈一大問題。據(jù)鍋圈投資方三全食品公告顯示，鍋圈2020年營業(yè)收入30.61億元，毛利率僅有0.34%，凈利潤0.21%。而且，鍋圈經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流凈額為-5.51億元，可見鍋圈暫時無法靠主營業(yè)務(wù)實現(xiàn)自我造血，需要尋找新的利潤來源。

而且，食材供應(yīng)鏈平臺意味著極大的市場空間，有利于鍋圈擴大業(yè)務(wù)邊界、提升資本市場認可度。據(jù)鍋圈官方表示，鍋圈食匯是中國僅次于海底撈的第二大食材采購商，將以互聯(lián)網(wǎng)銷售平臺+實體店面+超市配送模式，打造一條中國家庭廚房的食材供應(yīng)鏈，為8.3億縣鄉(xiāng)老百姓的食材消費升級服務(wù)。

新一線、三四線城市門店超60%

擴充鹵味、預(yù)制菜、生鮮品類

2020年至今，鍋圈開始提速。

這體現(xiàn)在門店數(shù)增長、品類擴充、業(yè)務(wù)線調(diào)整以及投融資邏輯變化等多個方面。例如鍋圈門店用了3年時間，使門店數(shù)在2020年10月突破5000家。而在今年7月，鍋圈即宣布門店數(shù)達到7000家，并表示有望在年底開到10000家店。

這意味著，鍋圈初步驗證了商業(yè)模式，開始加速搶占市場。而這一階段的兩個關(guān)鍵性決策，是鍋圈對主攻區(qū)域市場的判斷和對選擇主營品類及切入順序的把握。

從區(qū)域來看，鍋圈選擇的是新一線城市和三四線城市兩個市場，二線城市涉足最少，且相對分散。據(jù)極海品牌監(jiān)測平臺2020年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，鍋圈新一線城市門店占比21.87%、二線占比19.42%、三線占比26.73%、四線占比20.84%。

其中鍋圈擁有門店最多的省份是河南省，共有876家門店，其次是江蘇省591家、浙江省375家、山東省351家、安徽省302家、山西省278家、河北省272家、湖北省258家、陜西省193家、江西省159家。而從它門店數(shù)量TOP10城市排名來看，鄭州門店數(shù)最多，達到255家，其次是武漢105家、蘇州103家、西安102家、上海100家、無錫99家、南京市97家、杭州85家、太原83家、周口市77家。

也就是說，鍋圈選擇了有兩個明顯屬性的市場發(fā)展，一是初期瞄準周邊購物選擇較少、對品質(zhì)有一定需求的三四線“洼地”市場客群。當時的鄉(xiāng)鎮(zhèn)店型面積在20平方米至50平方米之間，加盟開店費用也相對較少。二是累積一定基礎(chǔ)后，鍋圈向高速發(fā)展的新一線城市消費者過渡。他們對消費升級和食材的便捷化獲取有一定需求。面對這些群體，鍋圈有門店面積在70平方米-100平方米之間的城市店型。

在此過程中，鍋圈獲得了競爭程度相對較低的成長環(huán)境。也通過加盟模式降低成本壓力、提升開店速度，從而獲得規(guī)模化優(yōu)勢和品牌影響力。

在主營品類層面，鍋圈從火鍋食材切入，表面上看是以低至火鍋店1/3的價格優(yōu)勢搶占餐飲市場。但實際上，它做的是社區(qū)生鮮生意。比如說鍋圈推出火鍋、燒烤等食材，是將生鮮產(chǎn)品標準化、場景化。這使其區(qū)別于散稱生鮮，迎合年輕消費者需求，并且降低生鮮運營難度，利于鍋圈擴張。

而當鍋圈門店數(shù)突破5000家，擴品類也就被提上日程，目前有燒烤、鹵味、方便食品、預(yù)制菜、生鮮等已知方向。

《第三只眼看零售》了解到，鍋圈的擴品邏輯有三個特點。其一是從就餐場景切入，包括火鍋、燒烤、鹵味、方便食品都屬于這一范疇，分別對標在家聚餐、工作日配菜、一人食等場景。這對顧客來說，即能夠快速建立品牌認知，相比較差異化不大的社區(qū)生鮮業(yè)態(tài)來說更易建立忠誠度。

其二是鍋圈會留出過渡階段，由易入難。例如它希望最終切入預(yù)制菜品類，徹底攻占消費者家庭就餐場景。但客觀來說預(yù)制菜運營難度較大，SKU數(shù)較多，是當前業(yè)界難以攻克的難題。因此，方便速食品類即成為鍋圈的過渡選擇。

其三是鍋圈會根據(jù)品類選擇對應(yīng)的經(jīng)營方式。就拿經(jīng)營難度相對較高的生鮮品類來說，鍋圈是以“線上下單、次日自提”的模式運營，將“凈菜品質(zhì)、毛菜價格”作為主要賣點。這有利于鍋圈降低生鮮的庫存、損耗壓力，提升成功率。而鍋圈將現(xiàn)有門店作為提貨點，不僅不需要額外承擔生鮮開店成本，也不占用陳列面積，而且還能引流到店，帶動其他品類銷售。

據(jù)鍋圈相關(guān)負責人透露，鍋圈當下的三年業(yè)務(wù)預(yù)期便是在2020年持續(xù)區(qū)域擴張與深度，同時延伸醬料AB包和半成品菜，實現(xiàn)營業(yè)額50億元；2021年，鍋圈計劃完成全國規(guī)模化滲透，延伸半成品及預(yù)制菜品類，將銷售規(guī)模提升至100億元；到2022年，鍋圈將實現(xiàn)開放供應(yīng)鏈體系，并且延伸到廚房全食材供應(yīng)，使銷售規(guī)模突破150億元。

聯(lián)動產(chǎn)業(yè)鏈資源

實施供應(yīng)鏈平臺化構(gòu)想

從鍋圈三年計劃也能看出，鍋圈已經(jīng)把開放供應(yīng)鏈提上日程。這是鍋圈此前依靠終端門店資源積累的結(jié)果體現(xiàn)，也從一定程度上解釋了鍋圈為什么會調(diào)整融資邏輯、展開產(chǎn)業(yè)鏈布局。

就拿此次鍋圈接受物美投資來說，實際上就是一次從資本到業(yè)務(wù)層面的全面合作。

《第三只眼看零售》了解到，鍋圈今年7月就已在物美超市中開出“店中店”，并計劃入駐麥德龍及物美系全國1000多個門店，鍋圈旗下方便速食品牌“憨憨”也將上架物美超市。同時，鍋圈還采用了物美旗下多點Dmall提供的系統(tǒng)服務(wù)，推動線上線下一體化、數(shù)字化布局。而且，鍋圈也與多點Dmall存在資本層面合作，多點Dmall官方表示近期將正式公布。

這就不同于鍋圈此前引入的投資方。物美、茅臺旗下資本在行業(yè)資源、渠道建設(shè)等方面均有明顯優(yōu)勢。比如說，鍋圈物美“店中店”就相當于是物美超市的供應(yīng)商，為其門店消費者提供火鍋食材、燒烤食材、預(yù)制菜等服務(wù)。當雙方促成資本合作后，在業(yè)務(wù)協(xié)同、資源調(diào)配等方面就會獲得一定便利性。

“純粹的資本投資方大多會對企業(yè)業(yè)績增量、退出機制提出明確要求，初期有利于推動創(chuàng)業(yè)公司發(fā)展，但也會給企業(yè)造成一定壓力。產(chǎn)業(yè)投資者則有可能會愿意進行長線投資，隨著被投企業(yè)一起成長。在等待IPO的歸程中先進行業(yè)務(wù)協(xié)同，推動生態(tài)圈建設(shè)。”一位專注于大消費領(lǐng)域的投資人向《第三只眼看零售》分析稱。

為此，在加快融資進程、擴大融資規(guī)模的同時，鍋圈也進行了一系列上下游基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。

舉例來說，它一方面通過間接投資持有了14家產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)，例如鹿邑縣和一肉業(yè)有限公司、四川澄明食品有限公司、廈門海舒商貿(mào)有限公司。另一方面，它還積累了超過400家供應(yīng)商，并且成立了華鼎倉配等物流倉儲供應(yīng)鏈公司，目前有10大倉儲物流中心，日流轉(zhuǎn)貨物20萬件。

由此也能看出，鍋圈希望建立自己的生態(tài)圈，并且深入到產(chǎn)供銷投各個環(huán)節(jié)。其中涉及企業(yè)不僅可以在短期內(nèi)發(fā)展自有業(yè)務(wù)，為鍋圈創(chuàng)造投資收益；還能推動鍋圈進行內(nèi)部市場化運作，提高業(yè)務(wù)部門競爭力。而長期來看，隨著鍋圈布局告一段落，它們也能成為鍋圈輸出供應(yīng)鏈能力的板塊支撐。

不過，就當前零售市場來說，想做生鮮供應(yīng)鏈平臺的企業(yè)不在少數(shù)。這里面有蜀海、宋小菜等供應(yīng)鏈企業(yè)，也有永輝富平云商、彩食鮮等零售企業(yè)跨界。雖然當前還沒有絕對的市場“老大”出現(xiàn)，但從競爭程度來說已經(jīng)趨近“紅海”狀態(tài)。

值得強調(diào)的是，擁有自營業(yè)務(wù)，再去發(fā)展平臺布局的零售商通常不利于第三方企業(yè)建立信任。除非是零售企業(yè)向餐飲企業(yè)、小B商家等其他業(yè)態(tài)供貨，否則都會引來關(guān)于數(shù)據(jù)安全、同業(yè)競爭、自主性等問題爭議。

“沒有一家有想法的企業(yè)會愿意讓供應(yīng)鏈這種命脈掌握在別人手中。”一位零售高管如是說。

《第三只眼看零售》認為，對比諸多從生鮮品類直接切入的零售企業(yè)來看， 鍋圈選擇了細分品類、縣鄉(xiāng)市場等入局點。這在初期可以降低競爭難度，給鍋圈更多成長空間。但當鍋圈開始提速，展開“平臺化”布局，能否從這一階段突圍才成為驗證鍋圈模

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