同樣是連鎖企業(yè)，表面看都是到處開設(shè)門店，但其實經(jīng)營本質(zhì)卻有很大的不同。有些連鎖企業(yè)本質(zhì)上是生產(chǎn)企業(yè)，下面要說的這三家火鍋連鎖企業(yè)就是如此?？疵靼琢诉@一點，也就看懂了為何他們都選擇了逆勢擴張。

疑惑

多家火鍋連鎖逆勢擴張

2021年，海底撈逆勢擴張，卻在年底支撐不住后大范圍關(guān)店，鬧得沸沸揚揚。截至年底，已有260家海底撈餐廳在其“啄木鳥計劃”下永久關(guān)閉，32家餐廳暫時停業(yè)休整。從財務(wù)狀況來看，海底撈2020年營收為286.1億元，凈利潤為3.09億元；2021年收入為411.1億元，同比增長43.7%，凈利潤則首次轉(zhuǎn)虧，虧損高達41.63億元。

海底撈過高估計了餐飲業(yè)的回暖勢頭，以為疫情結(jié)束了，所以打算抓住餐飲回暖的紅利，這個決心從營收的大幅增長就能看出來。看來回暖的紅利不是沒有，但也沒想象得那么高，從巨額虧損數(shù)據(jù)就能看出來。如果海底撈能事先知道今年的疫情如此嚴(yán)重，估計還要再多關(guān)大量門店，看來其今年的業(yè)績也很難好看。

無獨有偶，另幾家知名的火鍋企業(yè)也都是營收上漲，但是利潤急劇下降。

呷哺呷哺3月11日發(fā)布了2021年盈利預(yù)警：2021年集團預(yù)計收入61.5億元，同比增長約13%；但凈虧損約在2.75億元至2.95億元之間。對比2020年1149萬元的凈利潤，由盈轉(zhuǎn)虧。

還有正在IPO的撈王，2021年，撈王全年營收13億元，相比于2020年的11.48億元在上漲，但利潤卻從2020年的6604萬元跌落至1313萬元。另一家正在IPO的七欣天同樣也是如此。

是什么讓這些火鍋企業(yè)明知疫情嚴(yán)重，堂食大受影響的情況下，仍然選擇繼續(xù)擴張？

首先

定位都是中高端

盡管這三家火鍋連鎖提供的菜品各具特色，但都是定位中高端。

呷哺呷哺

一開始呷哺呷哺的定位是實惠便宜的一人鍋，1998年，以“臺式小火鍋”為標(biāo)簽的呷哺呷哺切入“一人一鍋”空白市場，給偏愛“一人食”的年輕人多了個選擇。但是如今其價格一漲再漲，人均客單價已超過60元。

特別是其子品牌湊湊通過獨特的環(huán)境、臺式服務(wù)、茶吧的模式，成為了呷哺呷哺的第二增長點，接近130元的客單價，如今貢獻了呷哺呷哺31%的營收，更加堅定了呷哺呷哺決定進軍中高端市場的決心。如今呷哺呷哺還在籌備下一個高端品牌“呷哺X”。

撈王

不同于紅湯辛辣的川式火鍋，撈王屬于粵式火鍋，主推胡椒豬肚雞白湯，走的是“火鍋湯里泡枸杞”的養(yǎng)生路線。粵式火鍋還有個名字叫“打邊爐”，即圍著炭燒小火爐邊涮邊吃之意。其標(biāo)志性特色就是飯前從鍋里盛出碗熱湯開胃，這就跟其他火鍋形成了差異化。

雖然這種養(yǎng)生火鍋的受眾面不如川式火鍋廣，但是其復(fù)購率卻非常高。撈王有著超過860萬的注冊會員，會員用戶90天內(nèi)的再次就餐率達到13.6%。其中有年齡信息的130萬人中，約78.4%為18-35歲的年輕人。對于養(yǎng)生越來越重視的年輕群體來說，撈王有著不錯的前景。

七欣天

嚴(yán)格來講，七欣天應(yīng)該算海鮮餐廳。根據(jù)弗若斯特沙利文的報告，按2020年餐廳數(shù)量和收入計算，七欣天是中國最大的海鮮餐廳，在高度分散的中國海鮮餐飲市場占據(jù)1.2%的市場份額。

2006年，七欣天在江蘇江陰開出第一家店——七欣天品蟹軒，通過海鮮和火鍋“一鍋兩吃”的吃法流傳開來，之后逐漸在市場中打開了知名度。所謂“一鍋兩吃”，就是消費者點餐后先吃到一鍋炒海鮮，吃完后會再加入湯底和配菜等變?yōu)榛疱?。主打海鮮+火鍋雙重概念，成了七欣天最大的特色。

其次

門店都很集中

或許是因為定位的特色，這三家火鍋企業(yè)的受眾有著很強的地域特點。

呷哺呷哺現(xiàn)在有1000余家門店，其中絕大部分門店都開在華北地區(qū)。

撈王開設(shè)了超過135家連鎖店，主要分布在江浙滬地區(qū)，占總量的85%以上。

七欣天總門店256家，在華東地區(qū)擁有235家，其中在江蘇就有110家，在華南地區(qū)和華中地區(qū)分別僅有3家和2家。

他們也在嘗試將自己的范圍擴張，擴大自己的影響力。呷哺呷哺在2020年年報中曾表示，未來三年將集中開發(fā)華東、華南市場。另外兩家希望通過上市融資的主要目的同樣也是主要用于擴展門店。但由于南北方的口味差異懸殊，這些具有鮮明特色的火鍋企業(yè)想要在區(qū)域擴張上有快速突破，恐怕很難。

第三

都采用中央廚房模式

以已上市的呷哺呷哺為例，其在北京建設(shè)了可滿足1000余家門店食材供應(yīng)的中央廚房，通過“總倉-區(qū)域中心-轉(zhuǎn)運中心”各個門店。

并且呷哺呷哺還向上游延伸，收購了上游的肉類公司，以增加自產(chǎn)比例，從而能更好地控制物料成本。

撈王和七欣天都選擇了在江蘇建造中央廚房，以海鮮為主的七欣天更是在供應(yīng)鏈上投入了很多。海鮮想要做得好，必須保證“鮮”，其在上海、南京、晉江有三個倉儲中心。并采用了自研的低溫保鮮等技術(shù)，活蟹從倉庫運至餐廳的損耗率低于5%，而根據(jù)弗若斯特沙利文的資料，海鮮行業(yè)平均損耗率超過10%。

七欣天還積極開發(fā)合作供應(yīng)商，2019年、2020年，以及2021年前三季度，分別有91、154、176家授權(quán)供應(yīng)商。

正是因為門店在區(qū)域上比較集中，才使得這三家得以采用中央廚房模式。因為如果物理距離過遠的話，物流成本將過高，并且生鮮物料也不適合長距離運輸。所以說區(qū)域集中才能發(fā)揮供應(yīng)鏈的優(yōu)勢。

不過供應(yīng)鏈同樣也成了他們擴張的阻力。如今呷哺呷哺的門店數(shù)量已經(jīng)超過1000家，快要超出中央廚房的承載量。如果希望在華東華南擴張順利，再建一個中央廚房是十分有必要的，但這又意味著大量的投入。

七欣天的擴張成本則集中在配送方面，海鮮受產(chǎn)地限制很難將中央廚房向北發(fā)展，只能在冷鏈配送技術(shù)加大投入，以減少運輸中的損耗。并且七欣天并沒有自己的養(yǎng)殖中心，食材采購成本不能得到較好的控制，2019年、2020年的食材采購成本分別占營收的45.7%、47.7%，成本占比最高。雖然供應(yīng)鏈的搭建幫助七欣天走到了今天，但仍然是未來前進的短板。

最后

為何說這三家更像是生產(chǎn)企業(yè)

如果一家連鎖企業(yè)只是以直營門店為主，那么他最為看重的一定是單店利潤，因為只有門店賺錢越多，企業(yè)整體才能有更高的利潤。直營店開店越多，如果虧損店占比較多，那對整體企業(yè)來說資金壓力就會很大。直營店為主的企業(yè)，是真正的連鎖企業(yè)。

而如果是加盟門店，則收入主要是兩個來源，一是加盟費，二是原料供應(yīng)收入。由于加盟店是外部人所擁有，因此房租、人力成本均由加盟商承擔(dān)。在這種情況下，開店越多對于品牌方并不會帶來虧損，反而能收取更多加盟費和原料費。因此，以加盟模式為主的連鎖企業(yè)，其本質(zhì)是貿(mào)易企業(yè)。

再來看以上這三家，他們有中央工廠，因此會關(guān)注產(chǎn)能是否飽和，因為只有產(chǎn)能飽和才能充分分?jǐn)偢鞣N費用，才能達到最經(jīng)濟的狀態(tài)。如果各門店的營收能夠支撐中央工廠的產(chǎn)能飽和，哪怕門店利潤不理想，對企業(yè)來說也是可以接受的。因此，他們本質(zhì)上是生產(chǎn)企業(yè)。

再進一步，如果將中央工廠與門店分離成兩個相對獨立的業(yè)務(wù)單元，中央工廠能從向門店供貨中獲取利潤，那么門店是否盈利就跟它無關(guān)，只要向它采購的物料多就行。海底撈很早就將火鍋底料、食材成立了獨立的公司，并早早去香港上了市，就是采用的這種模式。

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