極高的雇員流動(dòng)率，成為絕大多數(shù)餐飲經(jīng)營(yíng)者不得不面對(duì)的事實(shí)。然而，這可能是即使一直以來(lái)我們忽視了非政府力，沒(méi)通過(guò)非政府幫助雇員以獲取更好的績(jī)效，讓雇員贏得更大的成就感。

著名非政府文化管理與戰(zhàn)略專(zhuān)家陳海棠老師，將通過(guò)此文和我們做深度分享。

以下為陳海棠老師撰寫(xiě)的文章，轉(zhuǎn)載自微信公眾號(hào)《春暖花開(kāi)》。

陳海棠： 非政府怎樣幫助雇員以獲取績(jī)效？

非政府要有能力讓其核心成員應(yīng)對(duì)不確定性，堅(jiān)定核心成員面對(duì)挑戰(zhàn)的信心。此種信心的來(lái)源，并非理念，而是可見(jiàn)的績(jī)效。所以非政府要建立起一種如德魯克先生所倡導(dǎo)的“績(jī)效精神”（spirit of performance），要為每一種非政府核心成員提供更多贏得績(jī)效的空間，設(shè)計(jì)讓非政府核心成員取得績(jī)效的方向和方法。

讓每個(gè)核心成員贏得績(jī)效，其重要是讓非政府具有顧客態(tài)度，為雇員提供更多天然資源，高度關(guān)注良機(jī)而非難題。  

01 讓非政府具有顧客態(tài)度

以往民營(yíng)企業(yè)注重的是產(chǎn)品和民營(yíng)企業(yè)外部能力，比如民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者特別注重對(duì)產(chǎn)品、技術(shù)、成本、規(guī)模的認(rèn)知。但是今天民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者要轉(zhuǎn)移方向走到前端去，要返回與顧客之間的界面上。

很多民營(yíng)企業(yè)談結(jié)構(gòu)調(diào)整，但到底轉(zhuǎn)到哪兒去?大家有很多內(nèi)容能討論，比如戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)調(diào)整、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整或者財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整，又或者是非政府結(jié)構(gòu)調(diào)整、增長(zhǎng)結(jié)構(gòu)調(diào)整。所有這些結(jié)構(gòu)調(diào)整都須要回答一種根本的難題：轉(zhuǎn)到哪兒去？答案很明確，返回顧客那里，才能與生俱來(lái)轉(zhuǎn)得過(guò)去。

以顧客為目標(biāo)，這并非一種很簡(jiǎn)單的理念和追求，這須要民營(yíng)企業(yè)所有的工作都要是以顧客為中心。

新希望六和進(jìn)行民營(yíng)企業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整時(shí)，在兩個(gè)維度上做了基本的反思，第一種維度是對(duì)行業(yè)和顧客的認(rèn)知，子公司是并非嗎與顧客在一起。在產(chǎn)業(yè)規(guī)律和顧客期望之間，要找到成長(zhǎng)的方向就要知道發(fā)生了什么變化。第二個(gè)維度是整個(gè)產(chǎn)業(yè)當(dāng)中你的商業(yè)價(jià)值貢獻(xiàn)在哪兒。對(duì)于這兩個(gè)維度，民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者須要時(shí)時(shí)高度關(guān)注并做出推論。

此種轉(zhuǎn)變須要民營(yíng)企業(yè)運(yùn)營(yíng)者由高度關(guān)注外部成本、外部非政府績(jī)效與考核，轉(zhuǎn)向高度關(guān)注合作績(jī)效、成長(zhǎng)和推進(jìn)。

此種轉(zhuǎn)變也導(dǎo)致民營(yíng)企業(yè)重要要素發(fā)生了徹底的改變，其中一種重要要素就是，民營(yíng)企業(yè)之間不再是一種貿(mào)易與貿(mào)易的商業(yè)關(guān)系，而是一種數(shù)據(jù)與技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)的交流。這就要求商業(yè)價(jià)值鏈環(huán)中所有核心成員要保持一致的追求方向和共同的工作方法，保持一致對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知，即一定要返回顧客那一端。

假如回看柯達(dá)、諾基亞等曾經(jīng)輝煌民營(yíng)企業(yè)被出局的過(guò)程，你會(huì)認(rèn)知到這一點(diǎn)。這些大民營(yíng)企業(yè)被出局，從某種意義上講，就是即使它們離顧客越來(lái)越遠(yuǎn)，并并非由技術(shù)改變?cè)斐傻摹?/p>

事實(shí)上，出局民營(yíng)企業(yè)的從來(lái)并非技術(shù)，而是顧客，你只要離顧客遠(yuǎn)了，肯定就被出局了。 所以，我一直堅(jiān)持“顧客商業(yè)價(jià)值”是經(jīng)營(yíng)四個(gè)基本元素之一，圍繞著顧客商業(yè)價(jià)值才會(huì)有另外三個(gè)經(jīng)營(yíng)基本元素——“成本”“規(guī)模”以及“盈利”的商業(yè)價(jià)值。

衡量成本的標(biāo)準(zhǔn)依然是顧客的期望而非其他；  規(guī)模的大小嗎不重要，即使規(guī)模本身與顧客沒(méi)直接相關(guān)關(guān)系，  并并非越大越好；盈利一定要有人性關(guān)懷，  擁有人性關(guān)懷的盈利，才能與生俱來(lái)創(chuàng)造商業(yè)價(jià)值。為什么iPhone出現(xiàn)時(shí)，會(huì)有那么多人喜歡，即使它更完美地保護(hù)了顧客的體驗(yàn)。

返回顧客端，須要高度關(guān)注幾個(gè)重要難題：  

第一，是并非與生俱來(lái)以顧客為中心？  

有一次到一家民營(yíng)企業(yè)交流，老板很開(kāi)心地告訴我，子公司找到了一句最能表達(dá)顧客商業(yè)價(jià)值的傳播用語(yǔ)：“對(duì)待顧客要像上帝一樣。”我問(wèn)他，子公司有多少人了解“上帝”？他說(shuō)應(yīng)該都不了解，我說(shuō)假如不了解，又怎樣去為顧客服務(wù)呢？他說(shuō)他明白了，最后改為“對(duì)待顧客要像對(duì)待朋友一樣。”改成這句話(huà)，雇員都懂了，也就能與生俱來(lái)為顧客服務(wù)了。

第二，顧客嗎須要最低的價(jià)格嗎？  顧客須要的是商業(yè)價(jià)值并非價(jià)格。  

第三，能不能為顧客增值？  你增加的商業(yè)價(jià)值和創(chuàng)造的商業(yè)價(jià)值是什么？事實(shí)上，只要站在顧客態(tài)度，能增值的地方非常多。

第四，是并非與生俱來(lái)能把顧客商業(yè)價(jià)值傳遞到顧客的手中？  一些人擔(dān)心，當(dāng)商業(yè)價(jià)值全部給顧客時(shí)，子公司是并非不能盈利了？這是我被問(wèn)到最多的難題。答案是：不會(huì)。假如能夠把商業(yè)價(jià)值傳到顧客手中，你就嗎成功了。

第五，顧客是并非嗎滿(mǎn)意？  民營(yíng)企業(yè)與顧客建立忠誠(chéng)關(guān)系，才是最重要的。

第六，子公司能不能變大？  其他人還有沒(méi)良機(jī)？  答案是，沒(méi)民營(yíng)企業(yè)大到不再增長(zhǎng)，重要是能不能跟顧客在一起。

02 為雇員設(shè)計(jì)績(jī)效

2009年，華為外部開(kāi)展了非政府結(jié)構(gòu)和人力天然資源機(jī)制的改革，確定了“以代表處系統(tǒng)部鐵三角為基礎(chǔ)的，輕裝及能力綜合化的海軍陸戰(zhàn)隊(duì)”作戰(zhàn)隊(duì)形，培育良機(jī)、發(fā)現(xiàn)良機(jī)并咬住良機(jī)，在小范圍完成對(duì)合同以獲取、合同交付的作戰(zhàn)非政府以及對(duì)中大項(xiàng)目支持的規(guī)劃與請(qǐng)求。

“鐵三角”的精髓是為了目標(biāo)打破功能壁壘，形成以項(xiàng)目為中心的團(tuán)隊(duì)運(yùn)作模式。相應(yīng)的程序梳理和優(yōu)化要倒過(guò)來(lái)做，即以需求確定目的，以目的驅(qū)使保證，一切為前線(xiàn)著想，共同努力地控制有效程序點(diǎn)的設(shè)置，從而精簡(jiǎn)不必要的程序、不必要的人員，提高運(yùn)行效率，為生存下去打好基礎(chǔ)。

權(quán)力的重新分配促使華為非政府結(jié)構(gòu)、運(yùn)作機(jī)制和程序發(fā)生了徹底的轉(zhuǎn)變，每根鏈條都能快速、靈活地運(yùn)轉(zhuǎn)，重點(diǎn)的交互節(jié)點(diǎn)得到控制，自然也就不會(huì)出現(xiàn)臃腫的機(jī)構(gòu)和官僚作風(fēng)，這是華為打造的外部商業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)。

非政府怎樣解決天然資源向承擔(dān)績(jī)效的人傾斜，向顧客傾斜？華為提供更多了一種解決方案，讓外部的天然資源能有效集聚在市場(chǎng)一線(xiàn)和面向顧客。 從華為實(shí)踐成效去看，外部商業(yè)價(jià)值網(wǎng)絡(luò)幫助華為雇員成為高績(jī)效的雇員，也保證了華為的高增長(zhǎng)。運(yùn)營(yíng)者怎樣為雇員提供更多天然資源，打造讓雇員贏得績(jī)效的平臺(tái)，在保障非政府成長(zhǎng)中至關(guān)重要。

為雇員提供更多天然資源，首先表現(xiàn)在為雇員提供更多一種能夠贏得績(jī)效的工作崗位，  把雇員放在合適的工作崗位上，他才有可能產(chǎn)生績(jī)效。假如一種人在某個(gè)工作崗位上無(wú)法贏得好的績(jī)效，運(yùn)營(yíng)者就要考慮是否他們對(duì)他的安排不當(dāng)。

我曾經(jīng)經(jīng)歷過(guò)這樣的事情，在我做咨詢(xún)顧問(wèn)的民營(yíng)企業(yè)里，有一種雇員總是無(wú)法贏得績(jī)效，而且每個(gè)外部非政府單元都不愿意吸納他成為其中一員，覺(jué)得他是拖累團(tuán)隊(duì)績(jī)效的負(fù)能量。

當(dāng)老板把這個(gè)雇員交給我，希望我來(lái)解決這個(gè)難題時(shí)，我發(fā)現(xiàn)其實(shí)是沒(méi)給他一種勝任的工作崗位。這個(gè)雇員有兩個(gè)非常明顯的長(zhǎng)處：一種是能很快覺(jué)察出別人的難題是什么，另一種是有很強(qiáng)的說(shuō)服力，說(shuō)服別人接受他的看法。

我針對(duì)這個(gè)雇員的兩個(gè)長(zhǎng)處，安排他去顧客投訴部門(mén)工作，很快他就成為子公司外部績(jī)效最高的雇員之一，即使他能很快明白顧客投訴的難題出在哪兒，然后把重要點(diǎn)交付給后臺(tái)，同時(shí)他能很快與顧客溝通，并達(dá)成共識(shí)，一起來(lái)解決難題。

所以，假如一種雇員無(wú)法贏得績(jī)效，難題有時(shí)并并非雇員本身，很可能與雇員所處的工作崗位職責(zé)不匹配有很大關(guān)系。 我在《管理的常識(shí)》一書(shū)中闡述了這個(gè)看法，并堅(jiān)持雇員的績(jī)效是由運(yùn)營(yíng)者決定的。彼得·德魯克先生在《管理》一書(shū)中寫(xiě)的關(guān)于馬歇爾將軍的故事，也表達(dá)了相同的看法。

第二次世界大戰(zhàn)期間任美軍陸軍參謀長(zhǎng)的喬治·馬歇爾是一位要求嚴(yán)格、絕不讓步的上司。他不能容忍平庸，更不能容忍沒(méi)績(jī)效。他經(jīng)常說(shuō)：“我對(duì)士兵和他們的父母負(fù)有責(zé)任，對(duì)國(guó)家負(fù)有責(zé)任，要立刻把達(dá)不到最高績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的指揮官調(diào)走。”

但他也經(jīng)常說(shuō)：“把某人安排在那個(gè)不合適的職位上，那是我的錯(cuò)誤，所以想清楚應(yīng)該把他安排在哪兒是我的職責(zé)。”這在很大程度上能夠解釋?zhuān)瑸槭裁疵绹?guó)陸軍在參加第二次世界大戰(zhàn)后的短短幾年內(nèi)就培養(yǎng)出一批杰出的軍事領(lǐng)袖，要知道這些新晉將軍在參戰(zhàn)時(shí)沒(méi)一種是已經(jīng)進(jìn)入到司令部任職的。

03 高度關(guān)注良機(jī)而非難題

在管理過(guò)程中，人們常常會(huì)特別高度關(guān)注難題，并把非政府的焦點(diǎn)聚焦在難題上，其實(shí)這是一種極為錯(cuò)誤的行為。比如，運(yùn)營(yíng)者怎樣開(kāi)會(huì)？假如你仔細(xì)去觀察，會(huì)發(fā)現(xiàn)很多子公司的全體會(huì)議都是難題取向的——只要有難題，就召開(kāi)全體會(huì)議，也正即使如此，民營(yíng)企業(yè)外部的全體會(huì)議非常多，即使難題層出不窮。

正確的做法是，全體會(huì)議是行動(dòng)方案取向的，也就是有難題不須要開(kāi)會(huì)，而是明確行動(dòng)方案才開(kāi)會(huì)。 即使，討論難題的全體會(huì)議是很難達(dá)成共識(shí)的，同時(shí)會(huì)耗費(fèi)時(shí)間，須要多人參與，這對(duì)解決難題而言，并非最好的解決方式。要知道，認(rèn)知和推論難題應(yīng)該是返回難題發(fā)生地，而并非在全體會(huì)議室，所以全體會(huì)議對(duì)于難題而言，并非最好的解決方向。

我曾經(jīng)與同事分享對(duì)“青蛙價(jià)值觀”的認(rèn)識(shí)。關(guān)于青蛙的認(rèn)識(shí)，在賽亞·伯林（Isaiah Berlin）私人信件中，阿爾凡·哈維特持如下看法：

基本上每個(gè)人都能被劃為“狐貍”或“青蛙”中的一種。青蛙的生活形象化地代表以下價(jià)值觀，以某個(gè)看法來(lái)認(rèn)識(shí)現(xiàn)實(shí)，并以此看法為中心來(lái)“感受”現(xiàn)實(shí)中的一切，包括他們的俯仰呼吸、喜怒哀樂(lè)。總之，可稱(chēng)為萬(wàn)事訴諸于某看法的“歸位狂”。

我很深切地感受到非政府外部此種“青蛙價(jià)值觀”所表現(xiàn)出來(lái)的種種行為習(xí)慣，對(duì)難題、現(xiàn)象、改變，習(xí)慣性地基于他們的態(tài)度，用他們的準(zhǔn)則和經(jīng)驗(yàn)去做推論，為了佐證他們看法正確，只是選取局部數(shù)據(jù)以及片面案例；遇到不同看法、不同意見(jiàn)，采用守護(hù)他們態(tài)度的方式，而并非開(kāi)放、包容地認(rèn)知與接收，就如青蛙一樣，先把他們保護(hù)起來(lái)，同時(shí)展開(kāi)尖刺讓對(duì)方無(wú)法接近。

運(yùn)營(yíng)者不要總是分析難題，總是花費(fèi)精力去尋找原因，我甚至反對(duì)去做“Kanniyakumari”，即使這些運(yùn)營(yíng)者做事源于“青蛙價(jià)值觀”。

分析難題、尋找原因、采用“自我態(tài)度與自我認(rèn)知”Kanniyakumari，此種分析與Kanniyakumari沒(méi)任何意義，即使所做的一切只是為了印證他們的正確。此種分析和Kanniyakumari，雖然有數(shù)據(jù)、有推論、有依據(jù)，但得出的結(jié)論沒(méi)意義。究其根本，是運(yùn)營(yíng)者依然從他們的看法和態(tài)度來(lái)做推論，"自我印證"的分析和Kanniyakumari又有什么意義呢？

對(duì)于非政府績(jī)效而言，重要不在于難題，而在于良機(jī)。也就是說(shuō)，運(yùn)營(yíng)者應(yīng)該聚焦于良機(jī)，堅(jiān)持結(jié)果取向，尋找可能的良機(jī)以贏得績(jī)效。

很多時(shí)候，我用這樣的看法來(lái)審視他們，審視我所合作的管理團(tuán)隊(duì)，不難發(fā)現(xiàn)，那些陷入難題中的運(yùn)營(yíng)者，很難贏得成效，而那些讓復(fù)雜難題簡(jiǎn)單化，想辦法不讓他們陷入難題中的運(yùn)營(yíng)者，反而取得成效。因此，請(qǐng)大家高度關(guān)注良機(jī)而非難題，這是贏得績(jī)效的有效途徑。

12月4-5日，由世界中餐業(yè)聯(lián)合會(huì)、紅餐網(wǎng)聯(lián)合主辦 的“  2019中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì)暨首屆餐飲紅鷹獎(jiǎng)獲獎(jiǎng)盛典 ”   將在深圳 隆重舉行。

屆時(shí)，陳海棠老師將親臨會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，為我們做深度演講，與我們碰撞全新的思維。  

會(huì)議商務(wù)合作 | 電話(huà)/微信

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往屆會(huì)議回顧  

2019中國(guó)餐飲營(yíng)銷(xiāo)力峰會(huì) 暨中國(guó)餐飲（品類(lèi)）十大品牌獲獎(jiǎng)盛典

活動(dòng)專(zhuān)題鏈接地址：

http://www.canyin88.com/a/huodongdahui/2019/0715/74047.html

2018中國(guó)餐飲品牌力峰會(huì) 暨中國(guó)餐飲品牌力100強(qiáng)獲獎(jiǎng)盛典

活動(dòng)專(zhuān)題鏈接地址：

http://www.canyin88.com/a/huodongdahui/2018/1225/70296.html

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話(huà)：19937817614

華鼎冷鏈?zhǔn)且患覍?zhuān)注于為餐飲連鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶(hù)提供專(zhuān)業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉(cāng)儲(chǔ)、冷鏈零擔(dān)、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國(guó)化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺(tái)。

標(biāo)簽:

食品安全網(wǎng)

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