生鮮電商因日常消費(fèi)占比高、頻次消費(fèi)高以及消費(fèi)升級等元素，市場想象空間大而被譽(yù)為最后的電商藍(lán)海，眾多投資機(jī)構(gòu)將其作為項(xiàng)目投資的重點(diǎn)領(lǐng)域。不少傳統(tǒng)大公司也紛紛涉足，例如順豐優(yōu)選、沱沱工社、中糧我買網(wǎng)等；另一方面，天貓、京東、亞馬遜等互聯(lián)網(wǎng)巨頭也紛紛開始試水。但基于對產(chǎn)業(yè)特殊規(guī)律的認(rèn)知程度和實(shí)踐上的空白，那些簡單拷貝普通電商模式而勇做生鮮電商先鋒的企業(yè)，最終難免“先鋒變先烈”，遭遇讓人扼腕嘆息的悲情結(jié)局，尤其以2013年初的北京“優(yōu)菜網(wǎng)”尋求轉(zhuǎn)讓及上海“天鮮配”被轉(zhuǎn)賣為標(biāo)志。

大佬涌入、物流配送、產(chǎn)品存儲、用戶體驗(yàn)、質(zhì)量把控等問題是當(dāng)下風(fēng)生水起的生鮮電商前不能忽視的攔路虎。 大佬涌入——世界的運(yùn)轉(zhuǎn)仍舊掌握在少數(shù)人手中曾經(jīng)的互聯(lián)網(wǎng)的確給予很多人一夜成功的機(jī)會，但以此，就認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)就是平民的戰(zhàn)場，小編只能說“too young too simple”。如今的互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境早已不同往日，2%的人控制與主導(dǎo)了世界80%的風(fēng)向標(biāo)原則同樣適用。 順豐優(yōu)選的資源在于倉儲物流;一號生鮮在于一號店多年采購經(jīng)驗(yàn)，在產(chǎn)業(yè)上游占盡優(yōu)勢;本來生活有媒體宣傳資源;美味七七的東家正大集團(tuán)有大量的實(shí)體店;甫田有外資背景，主要針對在滬的老外;至于天貓與京東的優(yōu)勢，更不用多說。 從這幾個企業(yè)的北京可以看到，沒有一定的資源為背景是難以做生鮮電商的，即便是產(chǎn)業(yè)鏈上游的種植園、產(chǎn)業(yè)園，也是以自己的產(chǎn)品資源為優(yōu)勢，一般的中小型生鮮電商難以存活，只能轉(zhuǎn)攻以地方性生鮮電商，這也是今后生鮮電商發(fā)展的主旋律。物流配送——難熬的“最后一公里”冷鏈物流是永遠(yuǎn)的痛。生鮮產(chǎn)品需要從倉庫到用戶家的全程冷鏈運(yùn)輸，而目前冷鏈運(yùn)輸成本高、倉儲費(fèi)用高、區(qū)域分銷冷藏點(diǎn)建設(shè)難度大，這也導(dǎo)致了生鮮產(chǎn)品冷藏冷凍成本高等特點(diǎn)。 除了冷鏈物流以外，還有“最后一公里”到家門口的噩夢。所謂“最后一公里”，是指從區(qū)域冷藏點(diǎn)到用戶家的過程，要求對產(chǎn)品進(jìn)行分區(qū)溫度控制，日用品、冷藏品和冷凍品等的包裝要求、溫控要求各有不同，這對生鮮電商來說是一個不小的挑戰(zhàn)。產(chǎn)品存儲——生鮮電商的自帶痛點(diǎn)不同的產(chǎn)品需要保鮮的條件不同，整個倉儲必須分門別類構(gòu)建多個區(qū)域用于存放不同的產(chǎn)品。如果存儲不當(dāng)，會導(dǎo)致這些產(chǎn)品變質(zhì)，這也是普通的庫房是難以做到的，并且生鮮產(chǎn)品一般不會退貨，這也是對生鮮電商的一個極度的考驗(yàn)。質(zhì)量把控——品質(zhì)為王，模式為皇農(nóng)產(chǎn)品不是工業(yè)品，一個機(jī)床、一個模具就能生產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，而是動植物的自然生產(chǎn)，勢必造成標(biāo)準(zhǔn)化十分困難，更容易受到工業(yè)所沒有的自然風(fēng)險(xiǎn)影響，產(chǎn)品持續(xù)供應(yīng)也很成問題。更因?yàn)檗r(nóng)產(chǎn)品地域特點(diǎn)突出，形成了面上品種極其豐富與實(shí)際可供應(yīng)產(chǎn)品的極其單調(diào)的矛盾。 2013年初的死豬黃浦江漂流事件，即便它成全了淘寶的“遂昌高山散養(yǎng)豬”，也仍舊不能為生鮮電商的風(fēng)險(xiǎn)劃上句號，養(yǎng)殖業(yè)隨時都會遇到諸如此類的災(zāi)情，那么生鮮的產(chǎn)量就會大受影響。生鮮電商有太多的不確定因素，像禽流感、干旱等災(zāi)害都有可能導(dǎo)致某種產(chǎn)品產(chǎn)量的銳減，這就會造成生鮮電商的商家不穩(wěn)定性。用戶體驗(yàn)——消費(fèi)者線下體驗(yàn)薄弱生鮮電商面臨著線下實(shí)體店價(jià)格低、購買便利、店面可感觸、產(chǎn)品可視等方面的競爭，這些構(gòu)成了用戶全方位體驗(yàn)，也對生鮮電商形成了強(qiáng)有力沖擊，線上線下存在一定的競爭關(guān)系，可替代性太強(qiáng)。 同時，網(wǎng)絡(luò)圖片價(jià)值傳遞和線下實(shí)物呈現(xiàn)存在差距。生鮮電商的圖片往往比較高清，展現(xiàn)高自然感、高新鮮度，而實(shí)際用戶收到的產(chǎn)品卻不是這樣，密封的包裝、層層的節(jié)點(diǎn)運(yùn)輸和食材水分流失，這些都使實(shí)物發(fā)生損耗，實(shí)物的現(xiàn)場品質(zhì)感、新鮮感等自然大打折扣，實(shí)物和圖片的差距給用戶的視覺痛感比較強(qiáng)。 那么，生鮮電商到底該如何完成與菜場大媽的最后一公里角逐呢？今天小編，就分享幾家優(yōu)秀企業(yè)的成功經(jīng)驗(yàn)，與大伙兒共勉。一、沱沱工社——做自己，不跟風(fēng)，謹(jǐn)模仿，要掙錢A、重?cái)?shù)據(jù) 輕感性 通過消費(fèi)者的歷史數(shù)據(jù)及日常的銷售數(shù)據(jù)，科學(xué)決策，制定相應(yīng)的農(nóng)業(yè)種植計(jì)劃及倉儲控制。 B、精細(xì)化運(yùn)營 搭建自己的生態(tài)養(yǎng)殖系統(tǒng) 日常運(yùn)營過程中以每周、月、季度都有相應(yīng)的分析會的形式來判斷工作進(jìn)度和完成情況。分析會主要針對商品討論，還有利潤、損耗等情況，如此一來把這些要素連動起來，掌控Marketing的節(jié)奏，來判斷是不是要放量，是不是要換渠道。 根據(jù)自身特點(diǎn)和市場承受能力，線上做精準(zhǔn)投放，線下營銷通過農(nóng)場會員活動和社區(qū)活動進(jìn)行，以此達(dá)到成本節(jié)制。 生鮮電商減少成本最重要也是最具挑戰(zhàn)性的環(huán)節(jié)便是降低損耗。為降低損耗，沱沱工社把零售業(yè)的庫存考核直接引入到生鮮電商庫存管理中去，當(dāng)這個商品是葉菜的時候，市場就是3天，過了1.5天后馬上處理，馬上開始變價(jià)，開始打包，這是他們們縮短庫存管理的重要手段。第二，商品引入的時候要考核損耗率。事實(shí)上很多企業(yè)沒有重視這個問題，把東西摘那庫房里開始吆喝，這是不對的。 節(jié)約資源，降低損耗方面還有新招。沱沱工社在河北曹碑店的一個聯(lián)合農(nóng)場，正在做“立體工程”的嘗試，在水系改造后，魚塘可以養(yǎng)魚、螃蟹，水面養(yǎng)鴨子。另外還有一個“立體化循環(huán)經(jīng)濟(jì)”的工程，在其損耗比較高的時候，他們直接把這些廢料做出飼料，喂雞、豬等禽獸。殘?jiān)惯M(jìn)發(fā)酵池用來做沼氣，用完了還可以喂蚯蚓，當(dāng)葉肥。 如此經(jīng)歷好幾個循環(huán)，一個是做到生產(chǎn)端跟銷售端做連供，而是是庫管總體預(yù)警。但這一生態(tài)養(yǎng)殖系統(tǒng)的有機(jī)產(chǎn)品產(chǎn)出有限，主要提供VIP客戶和自己員工福利，并未市場化。 C、注重信譽(yù)，要優(yōu)質(zhì)客戶，不盲目促銷二、本來便利：淘寶平臺模式的O2O改良本來便利采取與線下蔬果店、便利店合作的方式，主打一小時送達(dá)。本來便利要求合作商戶（便利店、蔬果超市）最少要具備倉儲冷藏基礎(chǔ)功能，以及最后500米的配送服務(wù)能力。線下合作商戶又有分布式倉的屬性，除了與商戶合作，當(dāng)前本來便利正嘗試在社區(qū)、商圈開設(shè)自己的樣板店、旗艦店。 充當(dāng)線下便利店、蔬果超市的上游供應(yīng)商，是本來便利整合線下商戶的另一條路徑。所以本來便利有2B、2C兩套管理系統(tǒng)。2B系統(tǒng)是本來便利的商戶管理系統(tǒng)，監(jiān)控商家進(jìn)貨、商品上架、發(fā)貨、售后等整塊服務(wù)體系。2C系統(tǒng)（本來便利APP）為商家獲取用戶，轉(zhuǎn)化訂單之外，將線上線下用戶運(yùn)營打通，店面也不再受物理空間局限。三、天天果園：京東自營模式的O2O負(fù)重天天果園成立于2009年4月，今年8月份，天天果園O2O項(xiàng)目 “天天到家”全面啟動。 天天到家雖與本來便利均為B2C電商轉(zhuǎn)O2O方向，但天天到家和B2C業(yè)務(wù)一樣，從采購、倉儲、銷售再到配送采取完全自營模式。 京東投資天天果園后，第一輪合作主要集中在京東生鮮平臺的進(jìn)口水果。未來，天天果園借助京東的物流做城市擴(kuò)張。在線下，配合天天到家的O2O布局，天天果園在北上廣一線城市開設(shè)了56家自營水果店。承若兩小時送達(dá)，需要提升最后一公里效率，所以天天果園在社區(qū)、學(xué)校、商圈布置了前置倉，目前北京已布局44個前置倉。四、一米鮮：C2B+O2O應(yīng)季爆款一米鮮是一家沒有生鮮電商背景的生鮮O2O創(chuàng)業(yè)公司。一米鮮創(chuàng)始成員并非零售或生鮮電商背景，為補(bǔ)齊短板，他們挖來了物美超市生鮮板塊的負(fù)責(zé)人。采取C2B預(yù)售模式，使得一米鮮供應(yīng)鏈并不復(fù)雜，沒有設(shè)置中央倉儲做庫存管理，一般在頭天晚上7點(diǎn)左右統(tǒng)計(jì)生成當(dāng)日訂單，當(dāng)晚午夜再完成采購，訂單完成包裝入分倉，第二天上午集中送達(dá)用戶。 C2B預(yù)售模式好處是減少了庫存與損耗，但同時考驗(yàn)選品能力?？偟膩碚f，一米鮮供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)為C2B模式，最終服務(wù)落地則是基于個用戶位置的O2O方式。一米鮮如果只做應(yīng)季水果，一來用戶可選擇性不強(qiáng)會導(dǎo)致粘性不夠，二來與線下商販產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，很難形成獨(dú)特品牌，整體客單也會偏低。沒有規(guī)模優(yōu)勢也很難在供應(yīng)商談判中有議價(jià)權(quán)，所以一米鮮還以新發(fā)地這類線下批發(fā)市場為貨源地，而原產(chǎn)地直供，是其努力的方向。 雖然一米鮮承諾12小時內(nèi)送達(dá)，但相比天天到家、本來便利、妙生活這些承諾2小時、1小時、半小時送達(dá)用戶的時效優(yōu)勢幾乎喪失。如果沒有價(jià)格優(yōu)惠或商品差異，是很難打動用戶選擇預(yù)售模式。不過在一米鮮孫鵬看來，1小時達(dá)、2小時達(dá)都是偽命題，70%的用戶購買水果都不是及時性需求，所以自己做好這部分用戶才考慮如何做另外30%用戶的生意。

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