年度對談| “排隊王”如何持續創造排隊？

時間：2023-01-04 11:58:56來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

時代不同選擇不同，階段不同方向不同。

當老牌“常勝將軍”與新生代“排隊王”在同一個舞臺碰撞，面對當下困惑的復盤與未知前路的探索，他們有著截然不同的思路。

兩場圓桌對談，江邊城外聯合創始人孟洪波、張亮麻辣燙聯合創始人姜佰東、何勇集團副總裁劉鵬、費大廚辣椒炒肉創始人費良慧，小放牛總經理張志民，破店肥哈燒烤聯合創始人黃青杰，6位嘉賓分別從不同位置出發，先后歷經品質、服務、產品、員工等多個維度的考驗，試圖尋找品牌發展的通用平衡點。

總第 3373 期

餐企老板內參內參君 | 文

品牌如何穿越周期？

“網紅”如何變“長紅”？

孟洪波：

品牌延續的時間長短與幾個因素有關： 第一，誠信。無論對員工、市場、客戶還是合作伙伴，誠信是最重要的，如果信任度被打破，那品牌的生命力一定不會太強；第二，對未來市場的前瞻性預估，一定要想在市場前面，做好充分的準備工作，把地基挖好，把糧食儲備足，應對風險的能力就會更大。

姜佰東：

每個企業跨越的周期都差不多，從初創、野蠻生長到成熟。穿越周期的第一點，目標不能太大。按加盟企業來說，比如預計今年加盟一千家，目標可以設定1200-1500家，設定2萬家就不行，要讓商業模式和實際目標匹配；第二點，懂得克制。不能三心二意，不能盲目發展，不能拔苗助長，不能試圖牟取暴利。雖然極致競爭已經壓縮企業的重組淘汰周期，但企業也不能違背春天播種和秋天收獲的基本原則。

劉鵬：

1家店、50家店、500家店、1000家店，面對的“坎兒”是不同的。在這個過程中，文化的宣導和傳承是非常重要的，無論在什么階段，發展到多大規模，都要抱著我們是一個小公司、是一個初創品牌，時刻保持居安思危的心態做每件事，在這種心態下，每個投資、每個門店都會被看得特別重。

成本管控、人員架構盡可能扁平，讓成本降下來，注重現金流。現金流是唯一評估品牌如何發展下去，老店如何維護、資產如何配置、新店是否要投資的關鍵點。

費良慧：

一個品牌要長紅，核心源于創新。對于一個原創品牌和品牌創始人而言，一味地模仿就是毒藥，短期內雖然能看到效果，但這是一種懶惰，它會扼殺團隊最重要的基因，這對企業文化是致命的。所以要做一些開創性的事情，不斷地把創新植入公司的DNA。

張志民：

小放牛創立于1991年，從1991年到今天都依然在排隊。為什么排隊了31年？要想長紅，不能靠運氣，更不能過分地依賴營銷，這都是短期的網紅。更多的還是要打造核心競爭力。服務和產品是兩個核心，把根本抓住，長期不斷地優化升級、創新迭代，甚至是顛覆自己，才能保持長紅，才能不斷地立于潮頭。

黃青杰：

創新這個詞很廣泛，很多人都談創新和營銷，破店肥哈排這么長的隊，氛圍是我們的核心。我們能不能長紅，就看能不能在“氛圍”這個點上有不斷地突破，給顧客帶來更深層次的情緒價值。

每一家能排隊，能做得好的餐飲企業，都有自己的獨特秘籍，不一定你能學得會，就算告訴你“秘訣”也不一定能做得好。一個品牌能否長紅，關鍵就是要把核心壁壘塑造得更好。對于我們來說，就是要把“氛圍”打透。而好吃、衛生、服務，這是做餐飲人最基本要做到的事情。

“常勝將軍”內探，

關注管理提升、人才建設

孟洪波：

江邊城外曾在2014-2015年間經歷過營業額瓶頸階段，公司希望加快發展速度，但員工相匹配的驅動力并不能滿足，生意越好員工越累。于是，2016年江邊開始實行承包制。

不同于大多企業的承包概念，江邊的承包制是與員工“對賭”，在不需要員工投入一分錢的前提下，當利潤達到目標時，員工便可與企業進行利潤分紅。談錢不傷感情，我們不提倡忠誠度，只提倡信任度。

2016年后，承包制為江邊創造了很大紅利，員工的積極性也有了非常大的提高，大家打心底里覺得是在給自己干。留住人才、留住人心才是最重要的。

姜佰東：

人才機制就不說了，每個企業都差不多。第一個建議，以前是單店和單店的競爭，現在是品牌和品牌的競爭，也是老板格局和人的競爭。留人的過程中，老板不能懂得太多，少懂一些，盡量讓大家多發揮一些。第二個建議，是舍得分錢。舍得分錢并不是和能力不成對比，要相對成正比，讓雷鋒別吃虧。量寬足以得人，輕財足以聚人。

劉鵬：

原先大家更多的是著重于怎么擴張、怎么開店，但是這三年中，我們做得更多的是內部架構調整和改革。

我們提出了五個配位：品格配位、認知配位、能力配位、勤奮配位、薪資配位。我們這三年中，主要是價格優化、人員梳理、薪資這部分的調整。門店做得最大的動作就是，把原先大占比的固定員工調整為小時工，這個動作讓人力成本有比較合理的范圍控制。我們做這個動作的時候一直在擔心，原來的好員工如何保留，小時工是否會有不穩定的情況。但實際上，如果說整體門店運營和成本、利潤比較好，能夠給大家比較好的保障的情況下，這部分動作對我們的影響并不是特別大。

“排隊王”外拓，

擴區域經營如何瓦解陣痛？

費良慧：

費大廚開店把粉絲的留言看得很重。我們走出長沙，第一站深圳、第二站上海，業內叫熱點人群，喜愛自己品牌的、接受自己菜系顧客越多的地方，是我們的首選。

我們跨區域經營成功的關鍵點，第一是自身基因，第二是專業大廚現炒。我自己本來就是大廚，自己做湘菜大廚是天下第一，有這種自信，所以無論食材，還是大廚手藝，我們很有信心贏得北京、上海等一線市場顧客的認可。

張志民：

《孫子兵法》說，“先勝而后求戰”，生意好不能靠運氣，要靠自己的實力，或者靠精心的準備，它一定會好。

小放牛進入北京是對服務進行了很多創新。比如小放牛提供編小辮的服務，我們創造了這種服務的需求；再比如提供免費的冰淇淋，周六、日免費發放一千多個，不管是就餐還是不就餐，都可以領。此外，小放牛還有魔術表演和小丑表演，這個在餐飲業也是沒有的，小放牛還率先提出了“服務不滿意免單”等等。

差異化的獨特服務，形成了巨大的競爭力，也自然而然地吸引了一大批目標群體，這是經過精心準備和設計的。

黃青杰：

破店肥哈和費大廚有點像，我們出沈陽，第一站也是深圳。我們也做了調查，哪里東北人多一點，哪里包容性比較強一點。跨區域經營這件事情，開始大家覺得非常難，我們到深圳的時候也有點“水土不服”，不適應這個城市的節奏，營銷打法、選址、管理等等都不同。“兵馬未動，糧草先行”，到一個城市首先要做一些調研和工作，后期經營上才會比較容易。

2023年餐飲人要關注什么？

還能捕捉哪些機會？

孟洪波：

第一，對大眾餐飲來講，價格帶在100元左右其實是最大的競爭點。逐步放開后，商場店空鋪率很高，將來一定是快餐上樓，很多小門店從B1開始逐漸往正餐樓層轉，對大平米的門店需求會越來越少，購物中心可以切割更多小商鋪出來，提高坪效。

但對于傳統餐飲的威脅，就是未來傳統正餐層人均100元已經變成高消費了，而且顧客可選擇的品類、口味也會更豐富。

第二，大餐飲的回歸。對于社會餐飲，大餐飲未來一定會回來，從單品化的趨勢逐漸轉回到多元化。做大而全的階段，行業普遍認為小而精是突破口，是成本結合的好點。但真到了購物中心或者到商業街，只有單品店可選擇，反而缺炒菜、缺集合性門店了。

姜佰東：

第一，從加盟角度來看，向好是肯定的，但是我們不建議過于盲目樂觀；第二，加盟數量、投資數量會增加，但門店不一定有報復性消費。

雖然今年有很多小店被pass掉了，但剩下的都是品牌競爭力極強的，投資人也還有很多。如果真的消費降級，以前投五十萬、八十萬的現在就降到了二十萬、三十萬，你是否能承接的住？關鍵就是這三年的基本功是否練好了。

我們要清晰地知道消費者想要的是什么，消費在降級，競爭在升級。我們清楚C端消費者要的是口味、服務、衛生、性價比、體驗、超值；B端的加盟商要的是哪個品牌性價比最高、誰能幫我賺到錢，那我就和誰合作。

資方已經準備好投資了，你是否已經準備好承接了？如果準備好了，2023年一定會向好。

劉鵬：

疫情三年，改變了顧客很多消費、生活習慣上的變化。餐飲商業在往臨街社區的渠道走，包括我們自己也在嘗試下沉市場以及社區門店的店型，并非只有去購物中心才能吃到品牌，享受到比較好的環境和體驗。如今就近的小商圈也能滿足需求。因此接下來，商業和社區結合的渠道開店可能會更適合一些。

盡管投資人會控制投資額，但整體利好。。現在無論是投資人也好，還是直營開店也好，都是比較好的契機，找一個靠譜的后臺、平臺實力強的品牌去創建自己的工作和門店事業，應該是比較好的機會。

費良慧：

我認為現在、接下來都是一個非常好的時期。現在又能考驗團隊，又能夠未來可期，我相信大家的內心是愉悅的，對未來也是充滿信心。對于費大廚而言，不忘初心，堅定不移地推進自己的全國戰略，實現我們的愿景——成為全球的第一湘菜品牌。

張志民：

“初心”很重要，小放牛的初心是要做中國最好的服務企業，面向將來，我們還是聚焦“服務”，集中精力和資源打造中國最好的服務，通過不斷地創新，讓更多的客人去滿意、驚喜、感動。服務沒有最好，只有更好，是永無止境的。當你能夠做到最好的時候，不只是對顧客、對員工，甚至對行業，對社會都是一個巨大的價值和貢獻。

黃青杰：

全國性的戰略目標依然是我們接下來的主要規劃，通過北上廣深，逐漸往下延伸。鑄造好整個品牌的核心壁壘，這取決于我們未來能開多少店，能開到什么樣的質量。以前破店肥哈有一部分加盟，有一部分直營，今年我們把加盟全部停掉了，決定沉下來做直營，把核心壁壘鑄造得更高，未來開出一些更有品質的店。

現在可能是“黎明前最黑暗”的時候，但我們對明年、后年有很大信心。樂觀但不盲目自信，對內看我們有什么再去做什么，沒有的就少做一點。

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