巴奴透過設(shè)置服務(wù)島已沒專職店員了！

在餐飲業(yè)三大運營效率中，物力效率這塊目前已經(jīng)占到總銷售額的20%-25%，這個比例還會隨著人口的老齡化，經(jīng)營合規(guī)性等趨勢的影響變得越來越高，相信不久后物力效率將是餐飲業(yè)的第一效率。那么怎樣做才能節(jié)省人工效率呢？

“四緊固”的勞務(wù)形式和麥當勞多元化勞務(wù)，哪個好？  

目前餐飲業(yè)以緊固工為主且達到85%以上，其他勞務(wù)形式為輔的。在這種勞務(wù)基本建設(shè)形式下，等于在沒開始經(jīng)營前就基本確定了月度的物力效率，營業(yè)額的高低變化對工資支出的絕對效率沒影響。這種以基本建設(shè)定人頭的勞務(wù)形式 留給店面管理層的可管理效率空間有限。  

我們先看下國際連鎖知名民營企業(yè)是麥當勞、百勝是怎么做的。見下圖：

圖1：咖啡店排班表，把具體每一周末的事安排給伙伴具體負責(zé)。

麥當勞一線技術(shù)人員組合中，非全日制雇員、學(xué)生工、退休工等“半小時工”的比重已經(jīng)達到60%以上；每一雇員至少掌握5項以上專業(yè)技能，能根據(jù)須要在相同服務(wù)站間靈活調(diào)度；所有雇員都不是緊固班次而是根據(jù)預(yù)估用戶市場需求及實際到店客流量的波動而對應(yīng)排班輪調(diào)，所有這些精細化化的勞務(wù)形式，即保障了業(yè)務(wù)運營和服務(wù)水平，又避免了不必要的人工浪費。

傳統(tǒng)中式餐飲勞務(wù)形式上和麥當勞、百勝最大區(qū)別是采用了：

“緊固工作崗位”  

“緊固人數(shù)”  

“緊固天數(shù)”-上班有點下班沒點  

“緊固工資”  

四種緊固形式，并沒按天數(shù)支付工資的概念，也不區(qū)分“直接基本工資”和“緊固基本工資”這些概念，“半小時工”比例也很少。

我們先來簡單對比下緊固工和半小時工方式的效費比：  

很多餐飲店面的店員認為，緊固的技術(shù)人員和工資能把技術(shù)人員使用價值最大化，比如說一個服務(wù)生月工資4000元，每天工作9半小時，每周工作6天，月總基本工資為225（25天）。

1）算下來每半小時約17.78元，而計時器工按北京最低國際標準是24元，相比較他是“劃算”的。這個也是很多店員認為半小時工貴的原因！

2）而事實上我們都知道，用餐是有高峰低谷周末之分的，服務(wù)生并不會一天內(nèi)都高效地工作，根據(jù)分析，真正有效的直接基本工資也就6半小時左右（11：30-13：30，17：00-21：00），那么每月的總基本工資是150半小時（每月輪調(diào)天數(shù)25天），計算下來每半小時26.67元，比北京最低工資國際標準高出了2.67元每半小時。

月薪工的食宿開支和社保支出，以及勞務(wù)合規(guī)性效率都沒計算在內(nèi)！

除了人工效率的問題，月薪工還有諸多弊端：

1）雇員每天須要輪調(diào)近10個半小時，雖然工作并不飽滿，但也不自由，沒自我安排的天數(shù)，對于85、90后而言會影響其工作積極性；

2)雇員會認為呆在店里工作天數(shù)長，但工資并不與之相匹配，這也是導(dǎo)致雇員流動率很高的原因之一。

3)為了壓縮效率，也或者是因為招人難，餐飲業(yè)的技術(shù)人員投入往往無法按照高峰周末的建議配備，這就造成了節(jié)假日等高峰天數(shù)段工作量巨大且工作緊張，而平日工作又不飽和；忙起來忙死閑起來閑死，反過來會影響工作效率和積極性，而這也正是基本工資分配不均所造成。

4)管理的難度的增加， 比如說雇員在空暇天數(shù)的安全隱患，宿舍管理，上下班路途管理、休息日也要管的，集中住宿容易出現(xiàn)人際關(guān)系的問題等等。

5）辭職/辭退問題凸顯， 雇員在職如果沒繳納保險，沒嚴謹?shù)奶鞌?shù)管理及記錄，在雇員辭職或辭退時就是雇員建議賠償之時，這也導(dǎo)致了另一個現(xiàn)象，基層管理者一般不輕易辭退績效不好的雇員，擔心這些雇員的合規(guī)性賠償建議。

透過以上大家能看出以半小時工為主的多元化勞務(wù)方式的綜合效費比要高于緊固工方式！　　

基于國際標準化流程并采勞務(wù)時管理的方式，在肯德基、麥當勞等國際化品牌餐飲業(yè)已經(jīng)取得成功，主要的表現(xiàn)首先是透過專業(yè)而恰當?shù)姆?wù)保證服務(wù)水平從而提高用戶滿意度，其次是合理的多元化勞務(wù) 以及相匹配用戶須要的基本工資管理以控制不斷高漲的人工效率，然后給雇員靈活的工作天數(shù)段選擇也非常符合年輕人的自主建議。

這套勞動力勞務(wù)管理方式，在一定程度上緩解了餐飲業(yè)突出的雇員流動率高的問題，保證合理利潤和快速復(fù)制開店的有效工具之一。

中式餐飲要想同時實現(xiàn)大規(guī)模連鎖經(jīng)營，把店面開至全國，或者開到全球成為國際化品牌，必須要同時實現(xiàn)國際標準化管理和向靈活勞務(wù)形式轉(zhuǎn)變。

要轉(zhuǎn)變勞務(wù)形式，首要和關(guān)鍵是建立用總基本工資而不是總?cè)祟^數(shù)來管理餐飲勞務(wù)的理念。基本工資管理就是對雇員的工作天數(shù)合理、有效的利用，并按照工作天數(shù)內(nèi)對工作國際標準的執(zhí)行情況及產(chǎn)生的業(yè)績支付相應(yīng)的工資和績效獎勵。

基本建設(shè)基本工資化！  

工作崗位專業(yè)技能化！  

采勞務(wù)時的形式管理雇員除了思想觀念上建議轉(zhuǎn)變，更須要管理體制的變革，它建議從流程，供應(yīng)鏈體系、生產(chǎn)設(shè)備、生產(chǎn)動線、技術(shù)人員工作崗位配置，物力資源管理等多方面配套支持。

餐企如何同時實現(xiàn)多元化勞務(wù)和精細化基本工資管理？  

1、把工作分解成服務(wù)站，雇員多才多藝按市場需求切換  

透過簡化和梳理流程，把工作分解成一個個獨立的服務(wù)站，并把每一服務(wù)站的工作國際標準化。建立雇員專業(yè)技能矩陣圖，一個雇員并非只緊固于一個服務(wù)站，也就是說每一人都有多項專業(yè)技能，能根據(jù)須要在相同天數(shù)段服務(wù)于相同的服務(wù)站。打破西餐門廳后廚的區(qū)隔！

咖啡店中大多數(shù)的服務(wù)站對專業(yè)技能建議不是很高，每一人都能在短天數(shù)內(nèi)掌握幾個服務(wù)站的專業(yè)技能，并由店面經(jīng)理根據(jù)實際運營市場需求切換，比如說門廳的迎賓、領(lǐng)位、點餐、服務(wù)、保潔等，后廚中的砧板、上什、水臺、打荷等。在所有的工作崗位中，最難同時實現(xiàn)通崗的是上灶的大廚，但基于成熟的供應(yīng)鏈體系，利用國際標準化的成品和半成品，快餐及休閑餐飲能同時實現(xiàn)全部通崗，因為生產(chǎn)加工的專業(yè)技能建議并不是很高。

西餐的大廚能透過把專業(yè)技能工藝化，培訓(xùn)系統(tǒng)化，生產(chǎn)設(shè)備統(tǒng)一化，使大廚掌握更多的菜肴制作能力，同時實現(xiàn)大廚之間的補崗；再結(jié)合廚房產(chǎn)能分發(fā)系統(tǒng)，透過給生產(chǎn)效率高的大廚多分單，提升大廚收入。再透過天數(shù)管理，合理的安排大廚在工作崗位空閑周末補充前后廳須要工作崗位，來降低咖啡店的總體勞務(wù)數(shù)量。

以前行業(yè)常識只有增加人手才能提高服務(wù)水平，但民營企業(yè)經(jīng)過實踐，梳理出用戶接觸點，透過把用戶接觸點管理系統(tǒng)化國際標準化訓(xùn)練完善化，雇員同時實現(xiàn)通崗，同樣能加速服務(wù)流程，還避免了人多紊亂的狀況。

接觸點管理一定要結(jié)合民營企業(yè)實際去處理，要細化，要培訓(xùn)到位。

接觸點管理使西餐連鎖能否半小時工化的前題！

2、按照用戶市場需求招錄雇員， 而不是工作崗位基本建設(shè)市場需求    

在緊固工作崗位的方式下，技術(shù)人員基本上都是標配，比如說一個灶臺一個大廚，四張4人桌一個服務(wù)生，一個包間一個服務(wù)生等；有些做的不錯的餐飲業(yè)技術(shù)人員按翻臺/服務(wù)率等來定基本建設(shè)。

而如果采用通崗和靈活勞務(wù)(比如說計時器工)，就能利勞務(wù)具預(yù)測未來的營業(yè)流量，按照基本工資國際標準能測算出一段時期內(nèi)所須要的相同工作崗位(專業(yè)技能)的基本工資數(shù)，依照基本工資數(shù)須要進行技術(shù)人員安排。

采用先進的信息化系統(tǒng)，能基于歷史數(shù)據(jù)和特殊事件準確預(yù)測未來一段天數(shù)的勞務(wù)市場需求，而且能細化到每天相同天數(shù)段相同專業(yè)技能的市場需求量，經(jīng)過一段天數(shù)的積累，就能總結(jié)出某個專業(yè)技能(服務(wù)站)哪些天數(shù)段市場需求最高，這對招人計劃具有很現(xiàn)實的指導(dǎo)意義。其實從應(yīng)聘技術(shù)人員來講，如果是計時器工，他自身也會有天數(shù)段的建議，這就能夠互相相匹配。

用戶市場需求數(shù)如上圖，用戶的每一動作對應(yīng)的市場需求相同；

咖啡店經(jīng)過一定天數(shù)的數(shù)據(jù)積累，能形成自己的基于用戶市場需求相應(yīng)的工作崗位相匹配基本工資數(shù)據(jù)模型。

按照業(yè)務(wù)高峰低谷的波動使用技術(shù)人員意味著勞務(wù)須要多元化，  尤其是半小時工的使用。  

半小時工的招錄主要有學(xué)生工，退休技術(shù)人員，兼職技術(shù)人員等，這能利用與學(xué)校及社區(qū)的合作拓展招募來源，或者透過第三方機構(gòu)招錄。

半小時工的招錄須要考慮各個公司現(xiàn)狀和管理能力，建議采取循序漸進的形式：

1.先去除緊固收銀崗和緊固洗碗崗，透過減少絕對工作崗位獲得業(yè)務(wù)績效，有利于團隊在民營企業(yè)內(nèi)部推行精細化管理獲得更大支持。

2.透過工作崗位專業(yè)技能評估，使一部分工作崗位半小時工化

3. 透過天數(shù)差管理，如開餐前準備、畢餐后的收市工作就能請兼職伙伴參與。

4.透過持續(xù)的優(yōu)化，能使半小時工比例達到50%左右。

在選人時也要針對相同服務(wù)站的性質(zhì)做適當?shù)膮^(qū)分，比如說學(xué)生工較適合迎賓/咨客、門廳等服務(wù)等工作。

須要強調(diào)的是，多元化勞務(wù)能充分利用社會勞動力資源，相比于緊固單一的勞務(wù)形式，更能緩解“招人難”和“勞務(wù)荒”。

比如說在購物中心的咖啡店，就能與別的行業(yè)店面共享雇員，零售業(yè)雇員一般是作一休一或半天班，能在休息日申請到餐飲店面工作，這樣雇員一天有多份工作并能獲得多份收入！

3、透過培訓(xùn)和重復(fù)考核，晉升雇員職位和專業(yè)技能  

上崗前必須經(jīng)過培訓(xùn)，針對每一項專業(yè)技能都設(shè)國際標準任務(wù)單（SOC-工作崗位觀察檢查表）和培訓(xùn)計劃（教練計劃、學(xué)員計劃）及學(xué)習(xí)基本工資，以及考核國際標準。  

比如說點餐店員須要4個半小時的手冊學(xué)習(xí)培訓(xùn)，須要現(xiàn)場代訓(xùn)學(xué)習(xí)8半小時，輔助上崗8半小時，每一節(jié)點都要有考核，考核透過才能進行下一個節(jié)點！

任何專業(yè)技能不能一次考核保終身，考核須要重復(fù)，強調(diào)國際標準校準偏差；半小時工的定級和職業(yè)發(fā)展與之相關(guān)，工資和職位級別掛鉤，比如說服務(wù)生、資深服務(wù)生、師傅（訓(xùn)練員）、組長、計時器經(jīng)理等。

服務(wù)站間沒排他性，也沒交叉性，但有些專業(yè)技能有前置學(xué)習(xí)/必會工作崗位，比如說西餐民營企業(yè)，所有出現(xiàn)在用戶面前的工作崗位建議都必須對咖啡店菜肴知識了解（價格、口味等）、友善服務(wù)、安全管理等通用專業(yè)技能。

這里建議民營企業(yè)在梳理國際標準流程時，先提煉出民營企業(yè)的幾個通用專業(yè)技能soc，比如說：《食品安全》、《個人衛(wèi)生》、《友善服務(wù)》、《菜肴知識》、《民營企業(yè)文化》、《天數(shù)管理》，并把這些專業(yè)技能設(shè)置位必會項目，只有完成以上項目才能進行，業(yè)務(wù)專業(yè)技能項目的學(xué)習(xí)；一般情況下個人須要具備兩種業(yè)務(wù)專業(yè)技能，可發(fā)展到三四種，定期/不定期要考核，重新評估 ；對于有發(fā)展?jié)撡|(zhì)的雇員，還要提供專業(yè)培訓(xùn)規(guī)劃，當管理工作崗位出現(xiàn)空缺時，能把半小時工轉(zhuǎn)為正職。

下圖是麥當勞官網(wǎng)上半小時工的發(fā)展路徑：

餐企對半小時工和緊固工要一視同仁  

1）首先要認識到即使正職管理不當流動率也很高，正職一樣有招錄和培訓(xùn)效率；

2）其次在招募半小時基本工資須要對在民營企業(yè)天數(shù)做評估（學(xué)生工還有一年畢業(yè)等等信息），判斷流失風(fēng)險，建議方法，每月有雇員一對一溝通，了解雇員狀態(tài)，給予適時的激勵，并采集信息做好預(yù)判；

3）最重要的是要對半小時工和正職一視同仁，比如說培訓(xùn)天數(shù)也算基本工資并發(fā)工資，提供當班次的雇員餐，參加公司各種雇員會議和活動等等。

店員們一開始肯定會抵觸使用半小時工，傳統(tǒng)的觀念讓他們認為正職從早到晚隨便用，半小時工不好找，學(xué)生工學(xué)歷比自己高難管理，退休技術(shù)人員年齡大容易出問題等等。

要從兩方面去引導(dǎo)：  

A )最關(guān)鍵的是財務(wù)報表上利潤和效率，咖啡店的一線管理者要在符合公司國際標準的用戶滿意度的前題下做到持續(xù)盈利，技術(shù)人員效率是目前咖啡店層面上可控效率的最大項，采購效率和房租效率和店面相關(guān)但店面層面的影響力有限。

B )多元化勞務(wù)方式下的雇員構(gòu)成在年齡、教育背景、居住地、生存狀態(tài)、職業(yè)訴求等方面呈現(xiàn)出更加的多樣性，入辭職天數(shù)分布更加均勻，減輕或避免雇員集中入職或辭職的峰谷現(xiàn)象。

透過麥當勞、KFC、必勝客的實踐也證明無論是招募、培訓(xùn)和管理都不是問題，只要民營企業(yè)想做好！就能建立持久且獲利的顧客滿意度與忠誠度！

小結(jié)：  

西餐連鎖民營企業(yè)要同時實現(xiàn)物力效率管理變革，就須要引入多元化勞務(wù)及基本工資管理方式，  精細化化的勞動力管理確實能幫助餐飲業(yè)提高運營效率，控制人工效率，提升服務(wù)水平（透過對客接觸點管理是能把服務(wù)量化的，要做到先不失分，然后透過民營企業(yè)文化建設(shè)、培訓(xùn)管理、團隊氛圍等形式來加分）。

冷鏈服務(wù)業(yè)務(wù)聯(lián)系電話：19937817614

華鼎冷鏈是一家專注于為餐飲連鎖品牌、工廠商貿(mào)客戶提供專業(yè)高效的冷鏈物流服務(wù)企業(yè)，已經(jīng)打造成集冷鏈倉儲、冷鏈零擔、冷鏈到店、信息化服務(wù)、金融為一體的全國化食品凍品餐飲火鍋食材供應(yīng)鏈冷鏈物流服務(wù)平臺。

標簽:

食品安全網(wǎng)

上一篇：警告：速凍食品化過凍之后，千萬別再進冰箱！

下一篇：上海市場監(jiān)督管理局：注意！這4批次食品抽檢不合格