“7個月后，餐飲會有一波倒閉潮”

時間：2022-12-26 08:33:39來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

文丨蒲凡

來源丨投中網

餐飲將進入一個什么樣的周期？這是我最近反復琢磨的問題。因為從直覺出發，餐飲顯然迎來了近三年來最好的復蘇窗口：

消費層面，從11月底開始各地防疫政策大幅度走向寬松，很長一段時間限制人們線下堂食的因素應撤盡撤；運營層面，卡塔爾世界杯設計了對東亞觀眾最友善的賽程，比賽轉播可以飽滿地填充18點到23點這個標準意義上的社交黃金檔。并且確實有許多跡象表明，這一系列“大方向上的利好”能夠作用到“微觀”，比如我生活的成都市高新區就前幾天啟動了今年第二批次“援助因疫情管控歇業的市場主體”工作，由所屬街道統計自2022年1月1日起受疫情影響歇業的“室內密閉性公共場所經營主體”，店主們最高可以拿到上萬元的房租補貼。

過去一個月餐飲在資本市場上的活躍似乎也提供了佐證。凱雷集團公司收購爭鮮26%的股權、奈雪成為樂樂茶大股東、喜茶和虎頭局等品牌相繼宣布開放加盟，背后基本都有一條“求生”混搭著“賭性”的決策邏輯——“做好準備，等待著新機會的隨機出現?！?/p>

但從那些已經提前進入“后疫情時代”的市場所反饋的數據來看，“復蘇”可能會遲到也可能會缺席。一份據傳來源于新加坡會計和企業監督局的數據就顯示，2022年上半年相較于同期，新加坡業務萎縮幅度最大的三個行業依次是零售業、衛教業、餐飲業，倒閉企業數量增加多的行業依次是零售業、制造業、餐飲業。與之對應的是，新加坡分別在今年2月和8月調整了疫情防控策略，從“國內放開”走向“全面開放”。

樣本基數更大的日本也提供了一份“不太樂觀”的模型。雖然在食品服務協會公布的數據里，全日本“在外就餐營業額”在今年10月首次超過了疫情前水平，實現了同期14.8%的增長，但原材料和人工成本同樣來到了一個歷史高位。

尤其人工成本方面，據今年9月“帝國數據庫”公布的調查數據顯示，放開的奧密克戎疫情管控帶來了日本自2020年4月以來最嚴重的“用工荒”，長期雇員的人力短缺率為49.3%，非長期雇員（兼職、零工）的人力短缺率為29.1%。其中“打工需求”最旺盛的“餐飲”受到了最嚴重的沖擊，是唯一一個在非長期雇員人力短缺率上超過70%的行業。這導致很多參與調研的企業活得更難：“由于員工中連續出現新冠感染，我們缺少人手，導致銷售量減少，失去機會。”

這些數據嚴峻且真實，平鋪直敘地把“實體經濟恢復”這門前疫情時代的顯學變成一門玄學，也讓開頭提到的問題不斷延展：2022年12月是一個適合做出“判斷”的時間點嗎？大環境的猛烈轉向會刺激投資人或者創業者們進行決策嗎？投資人會重新評估手邊積壓的餐飲消費case嗎？未來半年時間里最有可能出現的新趨勢是什么？

于是帶著直覺和數據，我決定拜訪幾位餐飲老板和投資人，試圖從行業一線整理出答案，然后看到了一種自上而下的集體冷靜。投資人們更愿意強調“謹慎樂觀”里的“謹慎”，要求團隊把這種心態繼續延伸2到3年，很多品牌主動放棄了世界杯所謂的流量紅利。甚至還有一位老板按照他的經營邏輯，做了一次精準地推演：“明年7月，應該就會有倒閉潮了。”

老板們留守舒適區

無論規模大小和細分品類，能夠在后疫情時代賺到錢的餐飲老板們，基本都遵循兩個清晰的方法論。

首先是對消費者要求特別“單薄”，很少用兩個以上的名詞去定義目標消費者，最常見的選擇是在一個固定名詞上不斷增加狀語——奈雪和霸王茶姬都瞄準了“年輕人”，決定差異的是前綴“日系森林風”和“東方美學”；新元素描述的輕食受眾群體是“健康餐飲的都市年輕人”，WAGAS把“健康餐飲”泛化成為了“擁有極簡生活方式”。有好幾家餐飲品牌主理人更是默契地回復了我同一個詞語，“女生”，他們主打的菜品分別是燜鍋、輕食、美蛙魚頭。

其次是不把消費內容局限于“吃”，消費者排隊、點單、用餐、餐后這些環節被盡可能地填滿，經營成本一部分流向了“玩”——文和友模式是理想模板，共享游戲機、共享按摩椅等插件式產業提供了折中方案——更大一部分流向了“看”。一位在重慶觀音橋附近開店的老板估算裝修吃掉了70%的前期投入，但收獲也顯而易見：“很多顧客一進門就打開小紅書給我看，問我這是在哪里取景的。”

但沒有老板認為這是自己思考的結果，他們都感受到了市場的強烈馴化。

比如消費者們越來越習慣“點對點”活動，出行成為了確定性行為，經典的餐飲消費場景“逛吃逛吃”幾乎報廢。這讓餐飲創業者不得不重新思考“融入核心商圈”的必要性。一家咖啡連鎖品牌負責門店運營的合伙人向我表示他們正在思考“投資或者入股一些社區店”，因為社區店更能體現“咖啡文化”，而且“像龍湖天街這樣比較強勢的商業地產，對商家很不友善”。一家創意西餐店的老板更加干脆，他的兩家門店藏在需要步行至少10分鐘的老小區里，而且晚上8點半就歇業，“從沒指望散客來翻臺”。

又因為習慣于“點對點”的活動方式，消費者們又表現出一個“既要又要”式的新需求：希望目標消費場景盡可能完整，避免自己“二次消費”“增加在戶外的時間”，又希望這個消費場景能夠有點差異，“作為對自己長期停留在單一生活圈子的補償”。房東謝陽認為自己很有發言權，他在成都建設路商圈擁有一個30平米左右的商鋪，從2019年底交付到現在總共換過三次租客，羊肉串和小龍蝦老板們分別堅持了4個月和2個月，穩定性遠遠遜于現在的火鍋店老板，“火鍋很適合用來獵奇，他們就主打那種特殊食材，像什么兔肚、兔腰、稻田蛙、三角峰?！?/p>

謝陽也很慶幸自己買的商鋪只有30平米，“再大根本租不出去”。整個2022年成都建設路所在的成華區經歷了兩次長時間的靜默封控，分別發生在7月和9月。2021年夏天，成都還經歷了一波漫長的“創衛”，善于制造油污的餐飲門店成為了城市管理部門重點“關照”的對象，在2到3個月的時間外擺、地面油污、就餐噪音成為了一條治理“紅線”。

連續的沖擊導致他所在的商圈出現了大面積的退租，成為了附近遠近聞名的“價值洼地”。在同時期其他商鋪能掛出每平米150~200元/月的情況下，租金長期維持在100~120元/月左右的水平，按照2019年年底售賣的價格計算，一間50平米左右的商鋪每年大概只能給房東們提供3%的回報率，進而又導致大量房東選擇出售商鋪，“這個（30平米）大小就很剛需，很多人想租來做外賣店。”

我在一些被輿論默認為“優質市場”的國家和地區也看到了類似的趨勢。BCG波士頓咨詢公司在其《2022年北歐消費者信心》報告中提到，由于經歷了經濟前所未有的前景惡化，北歐消費者信心指數觸及20年來的最低點，不少于68%的受訪消費者表示，他們的可支配收入在過去六個月中有所下降，更有72%的人預計他們的可支配收入將在未來六個月內受到更大的打擊。因此絕大部分消費者選擇降低可自由支配的消費行為服裝、例如餐廳、休閑旅游、現場娛樂和文化活動，新鮮水果、蔬菜、飲料、包裝冷凍及罐裝等原材料類的受到的影響更小。

（這是BCG繪制的消費細分市場發展預期）

時代積累出來的氛圍感很難用幾天的時間徹底消失，餐飲老板們基本都沒有為“解封”做好準備，更遑論抓住“世界杯”周期進行熱點營銷。

看到各種政策出現松動的消息時，熊見見嚕嚕煲的主理人劉博所在的城市仍然按部就班地進行著防疫管理，“世界杯就直接錯過了，根本沒有準備期，現在只想著慢慢恢復”。

OFFLINE西餐主理人雪健正在裝修分店，但他表示“這個決定很久之前就做出來了，和疫情松動無關”，一個關鍵證據是他的選址邏輯徹頭徹尾地符合“疫情思維”——新店選擇在了春熙路一家老酒店的內部底商，和許多四川特產名品店成為了鄰居，而不是選擇疫情后流行的社區店，“大家現在都擁擠在天祥街、福字街，卷到預期回報完全對不起物業成本，這里反而會有優惠”——世界杯也是臨近淘汰賽階段才用“競猜”這種最簡單的方式做了一個活動，而且是面向會員的私域運營。

雪健在微信上加了很多同行交流群。他記得七八月封控嚴重的時候，交流群變成了“報數群”，獨立咖啡店老板們每天都在互相匯報當天的出單量，鮮有超過兩位數。雖然雪健的西餐廳因為“禁止堂食”看起來遭遇了最直接的影響，但他卻因此更堅定地想要停留在“做餐”這個舒適區：“說到底還是客單的問題，說白了我做餐一天賣10份，可能抵你（咖啡店）賣100份。就算零星來那么一點人，我還是能養活自己?！?/p>

我好奇：“真的不會有同行琢磨著趁這個時間點張羅新生意嗎？”

他給我推導了一條這樣的時間線，假設一家新店在11月份開始籌備，裝修一兩個月，因為春節和冬季又耽誤大半個月。真正迎來旺季起碼3月份才開始，按照規律這時候必然會出現一陣生意紅火期，帶給老板們第一波信心。“如果說不去轉化你的客流，綁定你的客流，去更新你的產品，做更多優化，那可能6、7月就會特別慘。至少在成都，8月是一個非常明顯的淡季，那是真的可能帶來倒閉潮。”

投資人捏緊剎車

雪健留守舒適區的決定得到了很多人的認可，一位在上海做私募股權投資的朋友最近剛剛成為了合伙人。他的加入讓雪健的發展規劃更加完整：在成都核心區域開三家樣板店之后，會聯系專業的投資機構尋求資本進入，爭取品牌化運作，不再進行單店投資。

“三家店”據說是投資機構們普遍共識的連鎖門檻，“對于餐飲來說，三家店已經能夠代表一個品牌了，能夠看得出來你的產品怎么樣，你的管理能力怎么樣。他（合伙人）很有信心，他看品牌運作這些東西都是從更專業的角度去看?！钡┙∫蔡貏e強調：“未來開拓新店的話，我們原始合伙團隊必須有絕對的話語權，至少要拿51%以上的股權?！?/p>

其實尋找一種全新的“連鎖經營模式”，確實是餐飲賽道在未來半年時間里最現實的主題。

中國連鎖經營協會在12月初發布的《2022年中國餐飲加盟行業白皮書》中提到，2021年全年餐飲行業總收入為46895 億元，比上年增長18.6%，比社會消費品零售總額增長高出6.1%，“在不確定的時代表現出一些確定性”——不過餐飲并不是按照疫情前的模板進行恢復增長，最顯著的變化之一就是連鎖化進程不斷加速，從疫情前13%提高到了當前的18%——這意味著無論是否只是為了風險均攤，起碼開放“連鎖”“加盟”確實能在短期內解決品牌求生的必要問題，例如現金流、下沉市場拓展。

在這樣的前提下，當疫情政策出現松動，人們更愿意尋找一個“優化樣本”，而不是“再次打破結構”。

一位餐飲品牌運營表示，這兩年他們內部很喜歡研究“冰淇淋張”?！氨苛軓垺笔敲垩┍荂EO的張紅甫簡書賬號。在還沒有成為現象級連鎖品牌之前，張紅甫習慣把簡書當成樹洞記錄開店、產品研發、管理加盟商的各種雜事，“雖然是流水賬，但能比任何深度報道都能讓你更了解蜜雪冰城，加起來有十多萬字，不過現在應該是按照PR要求刪減了，只能找到6篇。”

一位主看消費賽道的分析師向我推薦了華萊士，她認為“華萊士的加盟模式很有參考價值”。我大致綜合了行業媒體們的報道，華萊士采取的模式叫“門店合伙制”，要求區域管理人員、店長、核心員工和總部共同出資，門店房東、供應商、裝修公司等利益相關方也能夠成為合伙人，號稱“門店眾籌、員工合伙、直營管理”。當然也很難判斷這個模式是不是市場定位倒逼的結果，因為華萊士的相關報道里也頻繁地提到一個數據，毛利率幾乎沒超過10%，2021年更是低至4.44%，而同行業的平均水平則是50.08%。

番茄資本創始人卿永指出了連鎖企業們的管理成本問題：“一家門店管理費用原來是3%，規模化之后不會降到1-2%，可能會是5%，再更大規模化后可能變成8%-10%。如果想降低管理成本，可以一次性做更多的后臺投入，但減少的比例依然有限。

舉例來說，對于原本中餐直營門店盈利模型，單店的EBITDA利潤率沒有如果達到20%以上，我們基本上認為就不適合連鎖化、規范化、資本化，沒有連鎖化擴張的意義……所以應該停下來先把模型繼續打造好，而不是憑著某些風口，通過燒錢燒出一個品牌，我們認為這個路子不太成立?！?/p>

不過相比給“現有的行業格局”提出優化建議，投資人們實際上更想向創業者們傳遞這樣一個信息：他們并沒有計劃改變投資策略。

除了投資品類當中的頭部公司之外，對于非頭部公司，番茄資本仍然拒絕去尋找所謂的第二名第三名或它的相似者，而是希望能夠投資那些有機會顛覆頭部的、具備這樣叛逆特質的品牌。他們內部將這個品牌稱為“用強光照射巨人的陰影”。

創享投資的Rex認為消費賽道的本質沒有變：“消費本身就是很難通過砸錢來砸出高額回報的賽道，來做消費賽道的投資就需要跟LP溝通好策略+回報+時間節點，大家彼此都是一個學習累積的過程……即使是這一階段重新來看餐飲消費案例，我也會更關注在疫情期間企業都做了什么樣的動作，即有沒有想辦法解決當下的難題，有沒有積極為未來做準備。我信奉的原則是，如果我不在出拳進攻的途中，也應該在下蹲做好出拳準備的過程當中?！?/p>