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文｜紅餐網

環境無時無刻都在發生變化，未來是“剩者為王”。尤其在當下這個時刻，企業無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明的那一天！

本文為弘毅投資董事總經理、百福集團CEO王小龍在“2022中國餐飲品牌力峰會”上的演講實錄，紅餐網整編并首發。

我今天分享的主題是《資本寒冬下的突圍之道》，主要是基于這幾年我們在餐飲行業的投資和管理實踐，來談一談對當下市場形勢和未來趨勢的一些看法。

黎明前的至暗時刻，剩者為王

把寒氣傳遞給每一個人，這是2022年8月華為任（正非）總在內部開會時傳遞出來的話。當時我在朋友圈開玩笑說，我們真得很羨慕華為，也很佩服華為，因為他們直到2022年的8月才感受到寒氣，而彼時餐飲行業的企業已經死了好幾波了。

玩笑歸玩笑，眼下大家仍然需要對眼下和未來局勢做出判斷：對餐飲從業者而言，當下的時間點到底是漫漫寒冬，還是黎明前的至暗時刻？

我個人的觀點傾向于后者。這個至暗時刻的持續時間到底是一個月、三個月還是六個月，見仁見智。我個人認為，短則三個月，長則六個月，黎明就在眼前，但短期復蘇的可能性不會太大。

原因有三點。首先，從全國各地許多城市防疫放開以后的表現可以看出，線下服務業在短期內受到的沖擊其實非常嚴重。一方面大量人員感染，許多人生病待在家里，沒辦法出來消費；另一方面，很多員工也生病在家，相信很多餐飲朋友們都感受到了這一情況。

其次，從全球宏觀經濟環境來看，疫情對全球經濟造成了很大影響。在疫情的大背景下，從2020年開始，各個國家都推出了一些刺激經濟的手段，到2022年，全球通貨膨脹率已經很高了。以美國為例，美元進入加息周期，而且越加越高。這么做雖然在一定程度上抑制了通貨膨脹，但也對經濟增長產生抑制作用，帶來增長放緩甚至下行的風險。

回頭看資本市場，近幾年市場產生了較大幅度的波動，是因為資本往往都會緊隨市場經濟、實體經濟的步伐。同理可知，資本市場回暖的前提，一定是看到實體復蘇的跡象，一級市場的投資更是如此。所以我們認為，短期內資本市場復蘇的可能性不大。

那在當下的市場形勢下，市場風向又呈現出怎樣的變化？

這幾年我們每年都會更新自己的判斷。2020年，我們認為“強者恒強”，短期的沖擊對于有實力的企業問題不大，他們肯定能扛過去，而實力偏弱的企業恐怕就很難生存。

2021年，我們的看法有了轉變，認為可能并非“強者恒強”，而是“適者生存”，只有根據市場形勢的變化來調整自身經營策略，能做到優化、調整、收縮的企業才能活下去。

到了2022年，我們的看法又有了變化。我們認為，只適應環境恐怕還不夠，畢竟環境無時無刻都在發生變化，未來是“剩者為王”。在當下這個時刻，企業無論如何都得活下去，不管用什么樣的方法手段，得活到黎明那一天。

極端環境下，要像帝企鵝一樣抱團生存

我們過往三年的觀點變化，一定程度上也體現了市場的殘酷。在這樣的環境下，企業該如何生存下來？

在回答這個問題之前，我想先分享帝企鵝的故事。數千年前，南極的氣候與今天完全不同，它是經歷了長時間的演變，才形成了如今的極寒天氣。時過境遷，絕大多數生物已經滅絕，而南極的帝企鵝卻在長年累月的氣候變化中生存了下來，成為大自然偉大的幸存者。

看過《地球日記》這個紀錄片的朋友或許記得，帝企鵝能夠生存下來只有一個秘訣——抱團取暖。龐大的帝企鵝族群緊緊圍繞在一起，不斷調整和變化陣型，從而度過長達三四個月的極寒，直到春天到來。

一個組織也是如此，在極端環境下，我們要研究如何抱團取暖、如何打造如帝企鵝族群般的組織結構，當然這并不容易做到。

舉個反例，大家可以看到，隨著疫情管控逐步放開，大量醫院出現了擠兌現象。很多醫院里除了年長的、有基礎病的重癥患者，也有很多手里沒有藥的年輕人，由此也產生了許多問題。雖然絕大多數問題已經逐步得到了解決，但這個小插曲也說明，人類要像帝企鵝一樣做到抱團取暖并不容易。

此外，組織在活下來后，還要有進一步發展，即“固本求新謀發展”。我認為一家連鎖餐企最重要的還是單店模型。在嚴酷的市場環境下，要不遺余力地去優化單店模型，才能提升門店效率，進而提高存活率。如果門店盈利能力不強，幾乎沒有掙錢的可能性，就會大量流血，企業越大死得越快。

對餐企而言，一定要借助當下的市場環境，加速建立門店新型流量模型。過去完全依靠線下自然流量的單店，一定要快速轉型。因為即使疫情恢復過來，線下物理的流量也很難恢復到疫情前，所以非常有必要進行多渠道、多場景引流。

未來，餐飲的單店必須具備多渠道流量的運營能力，例如大眾點評到店，這屬于搜索消費，又比如抖音、短視頻，這是近一兩年興起的內容消費。再加上美團、餓了么等線上外賣以及很多品牌都在做的社區團購和團餐業務等等。

這些都是疫情封控期間，尤其今年在上海風控期間，很多品牌發展出來的幾種能力。做好以上幾點，就能夠做好“拉新”。如此一來，就能大大增加企業的創收，使之能夠有機會繼續生存下去。

“拉新”之外，“復購”也尤為關鍵。一個能夠讓消費者持續產生復購的品牌，才能成為優秀的品牌。而要讓老顧客多次消費，就需要不斷迭代產品和服務、發展會員權益等等。

除了單店流量模型以外，公司、企業甚至整個中國餐飲行業，都面臨業務模式調整的挑戰——從過去的純直營，演變為直營和特許經營一體化模式。

我們長時間跟蹤研究國際品牌，發現國際上許多知名餐飲品牌都以特許經營為主。例如達美樂披薩，其年銷售額兩百億美金，全球近1.5萬家門店，而其中98%都是加盟店，如今中國達美樂也正在申報香港上市。

又如漢堡王、Tims咖啡、Popeyes炸雞，它們同屬于QSR集團。這三個品牌的年銷售額高達350億美金，旗下總門店數超3萬家，幾乎都是加盟店。此外，很多人認為星巴克是一個純直營品牌。實則不然，它在全球范圍內加盟門店數也占了很大的比重。

這樣的例子數不勝數。因此，對中國餐飲品牌而言，如果能夠在反復打磨的直營體系基礎上發展特許經營模式，是有機會持續做大的。

行業快速變化時，也是彎道超車的好時機

在行業快速變化時，方能孕育出巨大的商機。就如恐龍不滅絕，很多生物就會受到致命威脅。從這個角度來看，現在也是彎道超車的好時機。

目前，中國已成為世界上第二大的餐飲市場。經過幾十年的發展，中國餐飲市場規模接近5萬億。我們的市場做到1萬億用了28年，做到2萬億用了5年，做到3萬億用了4年，做到4萬億用了3年。按照過往的增速預測，如今中國市場規模應該已經突破了5萬億，雖然因為疫情的因素，行業現在的發展有所延緩，但這并不會改變其長期向好發展的趨勢。

目前美國餐飲市場規模大概是6萬億人民幣，當然其中包括了匯率波動的因素。通過對比也能預判，中國餐飲市場的規模還有非常大的增長空間。

再分享一組數據：目前中國餐飲的人均消費是美國的20%左右。若中國的人均消費與美國的人均消費完全持平，那么中國的餐飲市場規模將超過20萬億。

這個目標可能是20年或30年以后才能實現，但無論如何，這一天遲早會到來。因為中國人對吃飯的重視程度，遠遠高于美國。

大眾對“吃”是很講究的，需求也愈發多樣化。隨著年輕消費者逐步成為主流消費人群，他們在解決“吃”這個問題上的邊際消費傾向會越來越高，明顯高于60、70后甚至80后。這對餐飲企業來說也是機會。

從市場主體看，目前中國餐飲上市公司的個體與整體的市值都遠小于美國。比如中國本土最大的餐飲企業海底撈，現在市值大約為170億美元 ，高的時候達四五百億美金；九毛九的市值大約為40億美元；呷哺呷哺的市值約為13億美元。

而美國六大餐飲公司中，麥當勞全球市值最高，達1900億美金；星巴克的市值也超1000億美金；百勝全球市值接近400億美金；CHIPOTLE市值約為400億美金；QSR的市值大概在200億美金，達美樂全球的市值將近130億美金。

因此，從整體上看，中國的餐飲企業在體量規模上也還有巨大的成長空間。

第三方權威機構研究的數據表明，盡管經歷了三年疫情，中國餐飲的行業連鎖化、品牌化趨勢仍然在進一步加強。我們很有信心，中國的餐飲企業會做得越來越強、越來越大。

偉大的企業都是冬天的孩子，向逆勢崛起的品牌“取經”

如果說三年疫情是“冬天”的話，偉大的企業都是冬天的孩子。沒有經過冬天的磨難的企業，很難成為一個偉大的企業。

即使沒有疫情，橫向對比其他行業，了不起的公司也大都經歷過九死一生。沒有經歷磨難，企業就不會有強大的生命力。

在這三年，逆勢崛起的餐飲品牌也并非鳳毛麟角。舉個例子，我們投資的、非常熟悉的品牌——Seesaw咖啡。過去三年中，它的門店數有了明顯增長，現在已有一百多家直營門店。它的單店模型也發生了巨大的變化，其中最大的變化是線上線下一體化的運營，Seesaw咖啡的線上零售產品銷售取得了重大突破。

在今年天貓雙十一的銷售排名上，Seesaw咖啡的銷售額接近2000萬，作為連鎖咖啡品牌，在新零售產品銷售榜單排名第一，名列瑞幸之前。現在，其平均每個月零售產品的銷售額都過千萬，這只是門店以外的銷售。

在門店的銷售模型上，Seesaw有堂食、外帶、外賣、社群銷售等等，已經變成了一個新物種，其中的比例和結構還在不斷優化。可以說，如果沒有疫情，它或許還是個傳統的、小眾的精品連鎖咖啡品牌。

熊貓燙火鍋是2021年8、9月創立的一個新品牌，在深圳的朋友們可能比較熟悉，目前它在深圳有5、6家店。在疫情背景下，深圳全城幾乎沒有排隊的品牌，大部分門店甚至沒有客人。可我卻在深圳親眼目睹了一個場景：熊貓燙的門口在排隊。

它不是傳統的火鍋店，而是一個定位為年輕人輕社交的火鍋小店，模型不是“小火鍋店”，是“火鍋小店”。目前平均每家店面積約150平米，正常情況月均銷售額達80萬以上，即使受到疫情的影響，也能做到六七十萬（銷售額）以上，大家可以去驗證我說的是否屬實。

煲仔皇也是我們投資的品牌，經過三年的疫情，煲仔皇已經成功從北京拓展到了華東。經過兩年多，煲仔皇在華東市場幾乎成為了賽道中的第一品牌，南京、合肥兩年均新增二十多家店。在2022年的大部分時間里，煲仔皇是不賠錢的，這在做直營的快餐里是非常少見的。

最后是遇見小面，很多朋友應該都熟悉這個品牌。疫情期間，遇見小面從廣州大本營發展到北京只用了大概兩年。它在北京開出了三十多個店，并且幾乎沒有關店，北京市場整體是盈利的。做過快餐的就知道，這絕不是容易的事兒。一般情況下，品牌至少需要3-5年的培養才能在市場站住腳，遇見小面兩年內就做到了。

大家要知道，危機的另一面也可能是機遇，并不都是困難。

目前，我所在的公司——百福集團，正在打造《百福之星共創營》，意在尋找優秀的新餐飲/新食品飲料創業者。百福將通過投資與賦能的方式，與創業者共同將項目做大。在共創營，百福將與創業者在資本引入、人才組織建設、特許經營、數字化建設、全域流量打法等方面展開深度互動與共創。

順便介紹一下百福集團，百福是一家系統性布局新餐飲品牌以及新食品、食品飲料的投資和管理公司，深耕餐飲產業多年。截至目前，我們投資布局了近20個餐飲品牌，包括剛剛提到的Seesaw咖啡、煲仔皇、遇見小面、熊貓燙火鍋等。

從戰略上講，百福有三方面的優秀能力，通過跨區域、多品類、多業態的投資布局，形成品牌矩陣，然后通過運營協同共享（比如特許經營、外賣和團餐能力），加上數字化的能力、數字化系統的賦能，使品牌有機會實現更精細化的運營，歡迎志同道合的朋友一起溝通交流。

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