關于餐飲連鎖企業擴張戰略問題分析

時間：2023-01-06 21:13:30來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

關于餐飲連鎖企業擴張戰略問題分析

在改革開放的30年內，我國餐飲經濟的增長基礎經歷了根本性的變化，餐飲經濟已成為經濟體系中最具創新性的增長點，每年營業額以兩位數遞增的唯有餐飲企業。可以預料，我國餐飲連鎖企業的發展將對經濟增長和提高人民生活質量產生越來越大的影響。

隨著中國國民生活水平的日益提高，國外的餐飲連鎖企業垂涎于中國廣闊的市場和強大的消費能力，紛紛進駐中國。在市場經濟格局下，中國本土餐飲和國外餐飲展開了激烈的博弈。中國傳統餐飲和國外餐飲兩種完全不同經營理念的思想經歷了激烈的碰撞，隨之產生了截然不同的局面。世界最大的餐飲連鎖企業——百勝餐飲集團旗下的肯德基、必勝客、麥當勞紛紛進駐中國，在中國逐漸站住了腳步，發展至今已成為快餐行業的排頭兵。他們在盈利的同時還把自己的飲食理念和文化帶到了中國，受到了消費者的追捧。而中國的傳統餐飲企業如：小肥羊、巴貝拉、德克士等，雖經營良好，但道路曲折，良好深層隱藏的危機卻讓人擔憂，始終遭受外國餐飲連鎖企業的高壓。國外餐飲連鎖企業在中國市場內發展的如火如荼，他們到底采用了什么樣的競爭策略？相反，中國本土餐飲企業苦苦經營，市場份額卻始終超越不了外資餐飲連鎖企業。這其中的差異又是什么？

（一）中國餐飲連鎖企業的發展狀況

在中國餐飲連鎖企業的樣本中，我選擇了德克士、巴貝拉和小肥羊作為分析對象。他們分別代表了中國餐飲連鎖企業的各個類型，基本上算是中國餐飲連鎖企業的縮影。

1、選擇德克士、巴貝拉和小肥羊的原因

德克士是舶來品，它模仿肯德基、麥當勞模式，而又與肯德基、麥當勞爭奪市場份額，是當今中國餐飲連鎖企業的一個代表性現象，所以選擇德克士作為研究對象很有必要；巴貝拉是模仿必勝客模式，但又不全是，在帶給消費者美味的同時，也把自己的特點帶給了消費者；小肥羊是傳統中式餐飲走向世界的典范，在業界創造了一個又一個奇跡，是中國餐飲連鎖企業的典范。這三個餐飲連鎖企業分別處于不同的市場競爭環境下，基本包涵這個環境下中國餐飲連鎖企業的所有特點。

2德克士、巴貝拉和小肥羊簡介及市場發展狀況

德克士隸屬于臺灣頂新集團，系1996年頂新集團董事長魏應行購自美國。之后再北京、上海等一線城市對麥當勞、肯德基進行爭奪，但勢單力薄，最后退居二三線城市進行發展。2009年，頂新集團的德克士重歸各大一線城市，并聯合頂新旗下康師傅私房牛肉面、吉野家日式快餐進行戰略配合，意圖：德克士任發炮手打頭陣，攪亂西式快餐；康師傅私房牛肉面任輔炮手防兩翼，掠殺中式快餐；吉野家任填炮手加強火力，進軍日式快餐——頂新正在從食品制造第二產業，向快餐服務第三產業迅速延伸！

巴貝拉餐廳是上海巴貝拉意舟餐飲管理有限公司經營的一家連鎖餐飲品牌。巴貝拉以“女性+大眾化的價格”為主要戰略，在上海、北京等一線城市對主要競爭對手展開了激烈競爭。2007年，巴貝拉獲得了世界著名風投凱雷德1億元人民幣的投資，使巴貝拉逐步發展壯大，現如今已包涵火鍋、甜點、中餐和西餐在內的眾多品牌。

內蒙古小肥羊餐飲連鎖有限公司是一家以自然人做發起人的股份制企業，公司于 1999 年 8 月誕生在草原鹿城——包頭市，以小肥羊特色火鍋連鎖為主業。于2008年6月12日在香港上市，是中國首家在香港上市的品牌餐飲企業，被譽為中華火鍋第一股。2002 年公司通過了 ISO9001 ： 2000 國際質量管理體系認證及國家綠色食品認證。幾年來陸續獲得“全國餐飲企業百強第二名”、“中國成長企業百強第一名”、“中國營銷創新獎”、“內蒙古名吃”、“中國名火鍋”、“中國企業 500 強”等三十多項榮譽。 2004 年 11 月 12 日 “小肥羊 LITTLE SHEEP 及圖”商標又被國家工商行政管理總局商標局認定為“中國馳名商標”，為“小肥羊”進一步做大、做強、做長久奠定了更加所扎實的基礎。

（二）外國餐飲連鎖企業的發展狀況

本部分主要選擇百勝餐飲集團為主要研究對象。從廣義的范疇來說，本部分就百勝餐飲集團在中國這樣的發展中國家直接投資的經濟影響，以及溢出效應，從樣本企業角度進行一些探討；就狹義而言，則我們試圖選取百勝餐飲集團規?；M入的典型案例，以小看大，由典型延展至一般，考察百勝餐飲集團在中國的經營策略，尋找百勝餐飲集團的成功之處。

1、選擇百勝餐飲集團作為研究樣本的原因

第一，百勝餐飲集團旗下各企業所處行業為典型的勞動密集型行業，不僅涉及的經濟影響面頗為廣泛，而且社會效應同樣存在；

第二，百勝餐飲集團在中國實現的業績，已經不是一般的進入成功，尋常的市場存在，而是大規模的網絡連鎖和強力擴張所達到的幾乎主導所在行業的境界。因此，無論從時間長度上，還是在市場勢力（Market Power）上，它都具有研究的典型性；

第三，更重要的，是我們這項完全是微觀層面的研究，獲得了一些百勝餐飲集團上游配套供應商、百勝餐飲集團在各地中方合資伙伴的直接協助甚至數據支持，所以我選定百勝餐飲集團作為我們的典型案例研究。

2、關于百勝餐飲集團

百勝餐飲集團是全球餐廳網絡最大的餐飲集團，在全球110多個國家和地區擁有超過35，000家連鎖餐廳和100萬多名員工。其旗下包括肯德基、必勝客、塔可鐘、A&W及Long John Silvers(LJS)五個世界著名餐飲品牌，分別在烹雞、比薩、墨西哥風味食品及海鮮連鎖餐飲領域名列全球第一。百勝全球餐飲公司總部設在肯德基州的路易斯維爾市。百勝餐飲集團中國事業部為百勝全球餐飲集團中國總部，于1993年在上海成立，它為包括中國臺灣、泰國在內所有獨資、合資和特許經營的肯德基、必勝客、必勝宅急送、塔可鐘、東方既白餐廳提供營運、開發、企劃、財務、人事、公關事務以及特許經營等服務。

3、百勝餐飲集團的市場運作

百勝餐飲集團在中國進行多品牌運作方式，充分占領多個餐飲領域的市場份額。

肯德基炸雞因其獨特的配方和烹制工藝，以及外表金黃、鮮嫩多汁的品味贏得中國消費者消費者的青睞，無人能夠仿制。有著60多年烹雞經驗的肯德基不斷創新，不斷推陳出新，充分控制炸雞市場。顧客還可在中國的肯德基餐廳內品嘗到近400多種食品。

必勝客歡樂餐廳主打披薩，主要面向中高端消費群體。必勝客以其溫馨的環境和美味的披薩深深的抓住了年輕人和注重用餐環境的中高端消費群體。在必勝客，顧客可以根據自己的口味和愛好點相應的披薩。

東方既白是百勝餐飲集團針對中國人餐飲需求非常多樣化的特點而開發的，把中式快餐按照肯德基的標準推廣給消費者，同時形成了最好的規模效益。這迎合了中國人對中式快餐的需求，雖然東方既白在現在開的分店不多，但單店的紅火景象已證明了他的成功。

4、百勝餐飲集團的市場發展現狀

至2008年3月底，百勝餐飲集團中國事業部已成功地在中國大陸開出了超過2，100多家肯德基餐廳，超過350多家必勝客餐廳，60多家必勝宅急送餐廳，14家東方既白和3家必勝比薩站，員工人數超過16萬名。公司多年來一直被商務部評為中國餐飲百強企業第一名。2007年中國百勝的營業額為215億人民幣，是百勝全球餐飲集團中增長最迅速的部分。

（三）對比結果

通過對中外餐飲連鎖企業在中國市場內的法裝狀況進行分析，發現中外餐飲連鎖企業在各自領域內均有一定的發展。但從經營規模和市場占有率來看結果的話，外國餐飲連鎖企業略勝一籌.

餐飲連鎖企業的經營策略

（一）餐飲連鎖企業的連鎖模式

1、連鎖加盟

連鎖加盟是指主導企業把自己開發的產品，服務的營業系統（包括商標，商號等企業形象的是，經營技術，營業場合和區域），以營業合同的形式，授予加盟店的規定區域內的經銷權或營業權。

連鎖加盟的特點：有一個特許權擁有者，即為加盟連鎖的品牌持有者;品牌持有者擁有特許權，特許權可以是產品，服務，營業技術，商號，標示，以及其他可帶來經營利益的特別力量;品牌持有者和加盟者以合同為主要聯結紐帶;加盟者對其店鋪擁有所有權，店鋪經營者是店鋪的主人;品牌持有者的總部，加盟者必須完全按照品牌持有者總部的一系列規定經營，自己沒有經營自主權;總部有義務教給加盟者達成目標的信息，知識，技術等一整套經營系統，同時授予加盟店使用店名，商號，商標，服務標記等一定的區域的壟斷使用權，并在合同期內，不斷進行經營指導;加盟者要向品牌持有者交付一定的有償費用，通常包括一次性加盟費，銷售額或毛利提成等;品牌持有者是縱向關系，各加盟者之間無橫向關系。

加盟連鎖的優點：發展速度快，通過加盟連鎖可以將連鎖機構迅速鋪張于一定區域市場，能夠有效地借助社會資源加速擴張；提高品牌知名度。

加盟連鎖的劣勢：監管力矩比較遠；標準化容易走形。所以加盟連鎖必須運用統一培訓的方式，強調人才所有權和使用權分離。

2、直營連鎖

直營連鎖是指指總公司直接經營的連鎖店，即由公司總部直接經營、投資、管理各個連鎖店的經營形態。總部采取縱深似的管理方式，直接下令掌管所有的連鎖店，連鎖店也必須完全接受總部指揮。

直營連鎖主要特點：所有權和經營權集中統一于總部。其所有權和經營權的集中統一表現在：所有成員企業必須是單一所有者，歸一個公司，一個聯合組織或單一個人所有；由總部集中領導、統一管理，如人事、采購、計劃、廣告、會計和經營方針都集中統一；實行統一核算制度；各直營連鎖店經理是雇員而不是所有者；各直營連鎖店實行標準化經營管理。

直營連鎖的優點：能夠有效實現對成員點的掌控，更好地將其標準化模式復制到每個分店；可以統一調動資金，統一經營戰略，統一開發和運用整體性事業；作為同一大型商業資本所有者擁有雄厚的實力，有利于同產業鏈打交道；在人才培養使用、新技術產品開發推廣、信息和管理現代化方面，易于發揮整體優勢；眾多的成員店可深入消費腹地擴大銷售。

直營連鎖的劣勢：成員店自主權小，積極性、創作性和主動性受到限制；需要擁有一定規模的自有資本，發展速度受到限制；大規模的直營連鎖店管理系統龐雜，容易產生官僚化經營，使企業的交易成本大大提高。

所以直營連鎖的關鍵在于：如何有效地執行總部的管理規則、如何標準化堤復制工作方法到直營店。

（二）中國餐飲連鎖企業的主要策略

1、挖掘傳統飲食文化

中國餐飲連鎖企業基本以滿足中國消費者為己任，充分挖掘中國傳統飲食文化，把傳統飲食做大做強。因中國地域廣闊，各地區人民的飲食習慣和口味不同，可以推廣的飲食項目很有局限。小肥羊火鍋就是從大草原走出來的，通過小肥羊的苦心經營和變革，逐步被全國消費者接受。

2、跟隨策略

跟隨性戰略是中國餐飲連鎖企業常用的策略，通過對競爭對手在食品品種和選址上的跟隨，以達到奪取市場份額的目的。跟隨性策略有很高的風險，企業缺乏自己的核心競爭力，如果引起競爭對手的大肆反擊，往往會遭受重創。

德克士在北京、上海一線城市的失敗使德克士充分認識到了這個問題，所以德克士在經過調整之后，轉變了自己的經營策略，避重就輕，進入二三線市場進行蟄伏，現在德克士羽翼漸滿，已向一線城市重新發起進攻；跟隨性選址使巴貝拉缺乏自己的選址標準，而隨著商業地產的日益緊俏，巴貝拉可能面臨無法跟隨競爭對手，或者跟隨競爭對手成本太高的問題，這些都迫使巴貝拉必須自行選址，建立自己的選址標準。

3、粗放式管理

中國餐飲連鎖企業大多數是采用粗放式管理，管理模式粗獷，不能夠真正的形成管理方法，管理隨意性很強。沒有制度化，完全是人治，而不是制度治。

（三）外國餐飲連鎖企業的主要策略

1、標準化策略

“CHAMPS”冠軍計劃——肯德基全球推廣的標準化服務方案：企業的各個生產要素都在理論論證和實踐檢驗后形成最優的組合，從而形成一套標準化的流程，最終制成一米高的《營運手冊》?？系禄械慕洜I方法都寫在這本手冊里，它要求一切必須循規蹈矩，從餐廳里面先開哪個燈，后開哪個燈，到服務員擦桌子時兩種抹布的握法。沒有任何一件事情是隨意的，所有的事情都有一個標準。如此詳盡且可操作性極強的細節讓每位員工都感受到企業莫大的凝聚力和自己背負的責任感，也正是這種嚴格的標準化服務造就了今天成功的肯德基世界。在任何一家分店里讓顧客感受到的是一種精神享受，一種品位的象征。服務生要遵守標準化清潔制度——“隨手清潔”及“四步清洗法”，比如樓梯都是蹲下用小毛巾先放洗滌劑擦，再用清水擦。真誠友善的接待以101%的顧客滿意度為服務宗旨，這1%就是要超出顧客期待接待和服務。為給攜帶嬰幼兒的父母提供兒童座椅，開辟有兒童天地，主動為看上去身體不適的顧客遞上熱水。

在所有的員工訓練，各種崗位競賽中會從無遺漏的重復強調。準確無誤的供應為了做到這一點，在顧客點餐之后，服務員會復誦顧客點餐內容，并且在備齊餐品之后雙手輕抬餐盤向顧客一一說明，收款和找零時也會大聲復誦確認。維持優良的設備所有網點的內外裝修都按統一的七套圖紙進行，無論店開在哪里都有統一的裝修形象，餐廳設備呈系列化，收銀機價格比一般的要高出不止十倍，因為它可以為經營者提供詳細的銷售信息，以發現問題或提出改進。還應提及的是其產品的新鮮度是受嚴格控制的，比如，制成后超過一個半小時的炸雞，超過10分鐘的漢堡包，半個小時后的咖啡等都會被毫不猶豫地扔掉。快速迅捷的服務這個要求作為一個整體的概念，包括點餐，交易和備餐三個環節，要求在一分鐘內完成，并遵循“服務五步曲”。為了保證“快捷”的名副其實，肯德基實行了許多行之有效的辦法。

2、非凡策略

充分運用廣告的力量，進行宣傳，定期對肯德基、必勝客的新品進行宣傳推廣?？系禄窃谏虾＿m時適勢適地的推出首家“K－咖啡”；拓展具有中國特色的早餐市場；設計“新年套餐”、舉辦“兒童生日餐會”、定義“白手套獎”的公共宣傳和豐富多樣的促銷組合，定期發放的優惠券等多種形式的公益營銷營運管理。

3、人本文化

激勵文化方法多種多樣，“星光墻”用來表彰員工，“鼓勵認同卡”用來傳遞同事之間的鼓勵和感謝，對增強團隊合力及企業凝聚力非常有效。群策群力，共赴卓越不僅企業要成長，個人，連同協作廠商，合作合資伙伴都能有機會成長，通過溝通，彼此積極配合共同努力，達到整體績效大于個體績效的結果。注重細節以“不惜任何代價地把所有的工作標準化到每個微小的工作細節上”為原則，百勝餐飲集團也以實際行動證明它做到了，并在一如既往地繼續。

4、多品牌運作

百勝餐飲集團充分運用多品牌運作模式，充分占領各個飲食領域，通過這樣的運作提升了其市場占有率和品牌知名度，同時也造就了百勝餐飲集團華麗的銷售額。肯德基利用自己在炸雞方面的優秀經驗，又拓展了早餐、飲料等飲食內容；必勝客利用自己在披薩上的成功，又拓展意大利面類等飲食項目。

餐飲連鎖企業應該如何選擇有效的經營策略

（一）餐飲連鎖企業經營策略提出

餐飲連鎖企業經營通常會面臨兩種情況：一是企業如果選擇了不利的經營策略，即使是在市場情況良好的狀態下，依然可能得不到令人滿意的利潤；二是即便處在優越競爭地位的企業，由于運用錯誤的經營策略，因而收效甚微，即使努力改善其地位也無濟于事。由此對餐飲連鎖企業經營者提出了一個個非常嚴峻的問題：如何選擇企業的經營策略至關重要。

經營策略的選擇由兩個中心問題構成，第一個是行業吸引力，所謂行業吸引力是指由長期贏利能力和決定長期贏利能力的各種因素所決定的各行業對企業的吸引力。各個行業并非都提供同等的持續贏利機會，一個企業所屬行業的內在贏利能力是決定這個企業贏利能力的一個重要的要素。經營策略的第二個中心問題是競爭地位，在大多數行業中，不管其平均贏利能力怎樣，總是有一些企業因其有利的競爭地位而獲得比行業平均利潤更高的收益。

研究這兩個中心問題中的任何一個都不足以完成對經營策略的選擇。而且這兩個問題中任何一個都不是靜止不變的，行業吸引力和競爭地位都在動態地變化著。隨著時間的推移，行業的吸引力會增加或減少，而競爭地位哦則反映出競爭者之間的一場永無休止的競爭，甚至唱的穩定局面也會因競爭的變動而突然告終。

行業吸引力和競爭地位都可以被企業加以改變，這也正是經營策略的選擇具有挑戰性和刺激性的地方。行業吸引力部分地反映了一個企業幾乎無法施加影響的那些外部因素，而通過經營策略的選擇，企業卻可以在相當的程度上增強或削弱一個行業的吸引力；同時，一個企業也可以通過對其經營策略的選擇，顯著地改善或削弱自己在行業內的地位。因此，企業經營策略不僅是企業對環境做出的反應，而且是企業從對自己有利的角度去改變環境。

餐飲連鎖行業的吸引力是顯而易見的，它的增長速度和贏利能力也一直吸引著熱錢的涌入。所以，當下餐飲連鎖企業首要的問題是選擇怎樣的經營策略去改變企業的競爭地位。

（二）經營策略須符合企業現狀

每一種經營策略都意味著為獲取成功需要不同的技能和要求，它們一般又轉化為企業結構和企業文化上的差異。所以生成了各種各樣的企業形態和不同的競爭地位。所以企業選擇的經營策略應該與企業結構、企業文化和企業自身情況相適應。

每一種基本經營除了所意味的企業差異化通常包含著許多含意，正因為企業在同時獲取多于一種的基本經營策略時常帶來經濟上的相互抵觸，企業不會愿意其相互抵觸的具體措施的綜合結果造成企業機構降為次優。較為通常的做法是將經理人員的選擇對業務單元“任命”的激勵聯系起來，通常表示為建立、保持或獲取市場份額。

這些問題也是一直困擾餐飲連鎖企業的選擇，在贏利能力和市場長久競爭優勢的選擇上，多半企業會選擇前者。只看到短期的贏利能力，而忽視了企業的長久競爭地位，細分下，明顯是很不明智的。

（三）經營策略應與企業的目標消費群體適宜

消費群體是指某一種或某類產品的目標消費者，通常以群體方式出現且具有一定的群體特征。因為企業所做的一切經營戰略的實現都在企業的目標消費群體身上體現，目標消費群體的反應是檢驗企業經營策略成功與否的關鍵。

所以，企業在選擇經營策略的同時必須主動向目標消費群體的需求靠攏，以目標消費群體的需求為主要目的，只有滿足目標消費群體的需求，企業才能夠贏利。企業在選擇和制定經營策略應主動了解目標消費群體的構成、年齡、消費特征以及其它個性化需要。

百勝餐飲集團的肯德基和必勝客牢牢把握住了年輕消費群體的消費觀念和需求，他們年輕有活力，崇尚時尚和快速的飲食觀念。所以肯德基就以自己獨有快餐將快速飲食理念帶給年輕消費者；必勝客以其溫馨的環境和優越的服務帶給了消費者別樣的享受；所以他們的成功也就不言而喻。

巴貝拉作為中國餐飲連鎖企業的一個典范，它以女性為主要目標消費群體。巴貝拉有兩個非常明確的關鍵詞：“女性”和“大眾化”，這其實是兩位一體——女性消費者人群及其可以影響的人群，使得巴貝拉具有明確而廣泛地目標消費群，而價格競爭優勢，則是打動這個人群的一大關鍵要素，這同時也構成了巴貝拉的核心競爭力。

（四）突破管理瓶頸

餐飲業做大了，管理也必須隨之變化。不是我們想要這么做，而是市場要求我們這么做。從整體上看，目前餐飲業內部管理的規范化、現代化水平還不高。缺乏專門從事研究開發、企業管理、市場營銷、品種研究的人員，管理不完善，經營的效益自然不會很好，發展也便成了難題。所以餐飲連鎖企業要想有跨越式發展，就必須突破管理瓶頸。

（五）選擇科學、有效、合理的人力資源戰略

餐飲從業人員素質偏低，是因為整個社會餐飲教育出現了問題，而我們現在還沒有意識到，或者雖意識到卻無動于衷。餐飲業的用人危機嚴重，特別是基層的、前線的人員招聘非常困難?，F在整個社會教育文化水平提高，人們都向往好的、受人尊重的職業，而餐飲服務業恰恰在此呈現出弱勢，在爭取人才上競爭力不足，因此招工難，招到的人員素質也不高。

餐飲連鎖企業的人員流動性特別大，這也是制約餐飲連鎖企業的瓶頸之一?？系禄捅貏倏偷墓芾砣藛T基本上都是從基層工作崗位上遞增上來的，這首先給基層工作人員很大的鼓勵。同時肯德基和必勝客也十分注重員工培訓，不定期的給員工進行各種各樣的培訓，以其讓他們能夠得到最新的服務意識。德克士在做這方面的工作時，也很不錯，充分地繼承了肯德基和麥當勞的精髓。

巴貝拉為了提升自己的人才素質，主動挖了一些同行精英來提升其服務質量和公司管理水平。比如，幫助一些不知道薯條和“土豆條”是相同產品的服務員們進行標準化服務的營運總監，就是來自對手公司的前必勝客培訓總監。除此之外，來自聯合利華、綠箭口香糖的財務總監、來自歐萊雅的物流總監、來自肯德基的人力資源總監等六大總監也構成了巴貝拉的全明星陣容，這一做法也是吸取了巴貝拉創始人陳偉興早年創業的沉痛教訓。

（六）注重新品推出的速度

餐飲連鎖企業必須思考一個問題，那就是：能否打造一個新的商業模式，既保證傳統餐飲鎖提供的穩定、安全、美味、快速、便捷的優勢，又要不斷推出新的產品，而不再獨孤一味，每個月讓消費者有新東西吃，這樣更能得到消費者的喜愛。所以，這就要求餐飲連鎖企業注重自己的新品推出速度。

百勝餐飲集團在新品推出速度上一直是行業的佼佼者，其每個月基本上都會有新品推出，已經形成一個組合：通過不斷推出新品而加強與消費者的溝通、提高消費頻率。當然推出新品也對餐飲連鎖企業是一個巨大的考驗，它設計一個非常復雜的系統。這個系統包括復雜的市場研究和產品開，不標準的自然原材料采購的絕對安全，生產工藝以及標準的制定，物流的協同及復雜的促銷活動。巴貝拉經營者要讓巴貝拉成為車輪上的沃爾瑪，滿足城市人群一切關于吃喝的需要。所以巴貝拉把其他餐飲項目也引進了巴貝拉的餐廳，使巴貝拉成為了涵蓋中西餐的多元化餐廳。

同時，不斷推出新品也是對企業的鍛煉，企業開發新品要與越來越多的供應商合作，并必須保證原材料的絕對安全。餐飲連鎖企業如果能保證新品推出的速度，從側面來看，對其企業管理水平也是一個提升。

所以，餐飲連鎖企業提高自己的新品推出速度，具有很長遠的意義。

（七）增強服務意識

經營也是一種服務，餐飲管理者不但要為客人服務，更要為員工服務，使其更好地為客人服務。在企業競爭力的要素中，經營實力和市場占有率都是一時的，而以顧客為導向策略所創造的“忠誠顧客”則是永遠的。服務就是為他人做事，客人是我們最應該尊重的人。如今餐飲業全部工作的核心是為顧客服務，讓顧客滿意。有效服務與無效服務的差別，在于感受、誠意、態度和人際關系技巧的不同。服務是一種美好境界的創造活動，我們不但要在第一次同客人接觸時使客人滿意，而是每次都使他們滿意，這是培養客人忠誠度的關鍵。服務的“真經”是上級為下級服務；二線為一線服務；上道工序為下道工序服務；員工為客人服務。為員工服務才能留住人才，留住人才企業才能發展，個人價值才能得以體現。這個世界上沒有完美的個人，只有完美的團隊。

（八）創新意識

餐飲經營和管理不能以不變應萬變，而應該以變應變，適應市場變化的需求?！皠撔乱冻龃鷥r，不創新代價更大?！辈惋嬤B鎖企業生存的最大風險就是安于現狀，企業活下去的唯一出路就是謀求發展。“在經營中創新，在創新中經營”。管理創新、營銷創新、服務創新、菜點創新是贏得餐飲市場的四大法寶。如：建立一個出品質量控制體系，實施末位淘汰制；組建營銷團隊，實行績效掛鉤，利用“插位”策略，贏回流失顧客；變“微笑服務”為“讓賓客微笑”的人性化服務；粗菜細做，細菜粗做，美味加營養，面向大眾的“無敵組合”等。要自以為非，不要自以為是，變是世界唯一不變的規律?？抗逃械某晒涷炄ゴ蚱刺煜聼o異于“刻舟求劍”。不斷地否定自我，完善自我，提高自我，才是良策。只有“自以為非”，才能感覺到壓力，只有“自以為非”，才能激發創新的動力，只有“自以為非”，才能重現企業的活力。

（九）增強競爭意識

激烈的餐飲市場競爭如“逆水競舟”，不進則退。競爭中沒有退路，競爭中沒有借口。市場競爭是客觀存在不以人們主觀意志為轉移的。無論你是否承認，輸與贏，成與敗，生意興隆或關門轉讓，兩者只能選其一?！坝惺袌?，有效益，才是硬道理。”鎖定你的消費群體，了解他們需要什么；鎖定你的競爭對手，了解他們的長處。不要拿自己的短處與別人的長處競爭，要學會發揮自己的長處才能贏。世界上沒有永遠的“藍?！?，任何“藍海”終將變成“紅海”，持續競爭優勢的獲得對一個企業而言更為重要，一個時期“藍?！钡墨@得并不意味著會獲得持久競爭優勢，持續競爭優勢就是我們不斷的開創出廣闊的“藍?！?。

對中國餐飲連鎖企業的建議

目前，我國餐飲業正處于調整市場定位的過渡時期，經營方式的多樣化蔚然成風，也有很多借鑒西方經驗發展餐飲集團，以餐飲超市和連鎖快餐的經營模式占據一定的市場。我認為，強化本民族的餐飲業競爭力不僅僅是通過生搬硬套西方的那種集團化或連鎖式的經營模式，而應結合實際，虛心學習西方的先進經營理念，保持自身的民族特色，充分體現民族飲食文化的獨特魅力。筆者有以下建議：

（一）建立和發展餐飲集團是一個可取途徑

西方快餐方興未艾，已經形成了強勁的內在潛力。我國也必然克服體制上的制約，以直營連鎖，特許連鎖，加盟連鎖或自愿連鎖等形式，形成品牌性強的連鎖餐飲集團。

（二）科學化將是引導餐飲連鎖業的主流

形成以信息化為生產和銷售的科學化餐廳，進行全方位服務以及增強廚房的透明度。推銷健康食品，增添“合理改變菜單”或“增加健康食譜”的服務，設計各具特色的營養餐。引進健康信息，搭配原料，借鑒西方理論，進口“科學”產品；引進先進機械，以機械生產逐步代替手工制作，制作標準化產品，盡量減少食品污染。

（三）產品的科學化是拓展的另一方向

健美食品，主要是指能預防肥胖以及膽固醇升高，保持人體生態平衡的食品；綠色食品，即安全，無害，受污染少，絕對新鮮的食品；營養食品，即能補充人體所缺乏的各種微量元素，具有增強體力和開發智力的產品。

（四）樹立理念，鑄就品牌

麥當勞和肯德基作為世界餐飲連鎖業的兩個“巨無霸”，成功的秘訣并不僅僅在于統一的口味和標準化的服務，打造品牌，樹立核心經營理念也同樣重要。

（五）完善內部管理，發揮連鎖優勢

早在20世紀90年代，肯德基、麥當勞等洋快餐的連鎖經營方式，也引起了國內餐飲業有識之士的關注，全國許多地方都出現了一些富連鎖式餐飲企業，但發展到今天，情況并不容樂觀。最突出的矛盾就是，許多企業雖然形成了集團化管理和連鎖式經營，規模壯大了，但經營優勢卻發揮不出來。究其原因，主要是這些企業沒能健全、甚至沒能形成規范化、標準化、制度化的管理模式。

（六）保持民族特色，不斷創新產品

在中國，洋快餐的經營者們，面對中國人的傳統的飲食習慣，在熱賣洋快餐的同時，又賣起了中式快餐，開始了洋餐飲的本土化拓展，并且其產品款式的創新仍不斷開發，這種創新，在很大程度上是圍繞著中國人的飲食習慣，吸收中國的飲食文化。而中國消費者民族性極強的消費心態，使中國餐飲市場形成了相對穩定的民族個性。正如絕大多數人宴請親朋好友，都會選擇中國風味的餐館，原因也就在于此。中國餐飲企業的經營者更應在中國風味菜點的創新上下功夫，保持民族飲食風格，不斷變化菜品款式，迎合消費者的需求。

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