面對紛繁復雜的外部環境，企業如何找到不變的東西，在不確定的時代尋找到確定性？

成都圣恩生物科技股份有限公司董事長朱俊松表示，要在變與不變之間堅守初心，堅守最底層的邏輯。具體到餐飲業，需要堅守產品為王、長期主義、專業專注、共益共生這四個要素。

本文為成都圣恩生物科技股份有限公司董事長朱俊松在“2022中國餐飲品牌力峰會”發表的主題演講，紅餐網整編并首發。

01.

餐飲須堅守的四要素：

產品為王、長期主義、專業專注、共益共生

我很喜歡攝影，這張照片是2018年的時候拍攝的。當時我去看肯尼亞拍動物的大遷徙，到了一個偏僻的小村村莊，那兒的人住在非常低矮的土房里面，衛生條件特別差，沒有電，連用水都要到很遠的地方去背回來。我們送給孩子們一些生活用品和食物。

這個孩子吃著我們給他的棒棒糖，可能這是他這輩子第一次吃棒棒糖吧，他完全不顧蒼蠅爬滿了他的臉，閉上眼睛享受著棒棒糖帶來的快樂。

△肯尼亞小孩第一次吃到棒棒糖

孩子所處的環境就像我們現在的餐飲業，那么我們要從哪里找到自己心中的棒棒糖，讓我們甜蜜有力量，不焦慮，走出疫情的困境呢？

其實，我們現在是在薄情的時代深情地活著。世界變化很快，我們沒有辦法去捕捉到每一個熱點，也不可能馬上去學會每一個知識點，這不是說我們可以不學習、不變化，而是說，我們要找到不變的東西，要在不確定的時代尋找確定性，在變與不變之間堅守初心，堅守最底層的邏輯，在這個基礎上創新前行。

有四個方面是我們必須要堅守的，分別是產品為王、長期主義、專業專注和共益共生。

產品為王

產品是一個企業經營的底層的邏輯，產品是一，營銷是零，如果產品沒有做好，一切都等于零。

很多調查表明，90%以上的餐飲顧客都認為，好吃是餐飲的最主要的標準。特別是疫情過后，消費者越來越理性，口袋里面錢也不充足，更加會重視性價比。我們應該把做出極致的性價比的產品作為我們的信仰，長期持續地去堅守。

極致的產品才會打造出極致的入口和流量。老板一定要成為產品經理，比如說喬布斯，比如我們餐飲行業的巴奴等等。

長期主義

掙快錢的時代已經過去了，我們都應該靜下心來，把時間和信念投入到能夠產生長期價值的事情之中。

長期主義就是做時間的朋友。其實做企業就是跑馬拉松，沒有什么捷徑，慢就是快，我們都必須目標純正，心無旁騖。

專業專注

我們要制定好自己的戰略，而且要保持戰略定力，經得起誘惑，堅持做好一件事情，做1萬米的寬度，1萬米的深度。

共益共生

單打獨斗的時代已經過去了，我們要敬畏自然，與大自然共益共生，也要和相關利益方共益共生。

我們有個客戶，也是我的好朋友，就是成都的陶德砂鍋。他是成都天花板級別的中餐館。陶德砂鍋在成都有十幾家店，只要疫情一放開，每天都排隊，正常情況下能夠達到七輪的翻臺率。

當時我和創始人余方總溝通，我就說你為什么能做得這么好呢？余方總給我說了三點，第一，真正地待員工如家人，保障員工物質和精神的幸福；第二用最好的原材料；第三，賣最低的價格。

余方總說的其實就是餐飲最底層的邏輯，可能我們很多人都去做營銷，做引流，但其實真正把底層做好的，才是真正的高手。

余方總到現在為止，每天會花三個小時的時間待在店上，去發現每一個環節，每一個細節，然后思考怎么去改善。所以，余方總也是一個產品主義和長期主義的堅守者，用22年的堅守成就了今天的陶德砂鍋。

02.

圣恩：立足川調川味，打造行業標桿

我一直覺得人生就是一場沒有裁判的馬拉松。做企業其實也是一樣。這張圖片是2018年12月份我從國內去到南極州，空中飛行時間是36個小時，轉了五趟飛機去參加了一場全程馬拉松，當時全世界一共有五十幾名選手參加。說實話在南極洲跑完一個全馬的過程非常艱辛，但我覺得完成以后非常愉快，又完成了一個不可能完成的任務。

△在南極洲跑完一個全馬

我是從2013年開始跑步的，在2016年的時候開始使用計步軟件統計我的數據。截止到上個月底，我總共跑步的里程是17177km。也就是每年跑量是兩千多公里，每個月至少是200km，平均到每天也就是7km。

跑馬拉松除了給我帶來身體的健康以外，還給我帶來了堅定的意志。做企業和跑馬拉松是一樣的，我們都應該堅定自己的目標和方向，堅持不懈地奔跑，終會達到你想要到的終點。

除了跑馬拉松，我還喜歡各種挑戰，比如說潛水、跳傘、蹦極、沙漠徒步等等。除了我自身之外，今年我們圣恩也做了幾個比較有意思的團建。

第一個團建就是全體管理人員，一共五十幾個人一起進入庫布齊沙漠進行三天的徒步。58km的沙漠徒步，全體管理人員進入沙漠沒有手機信號，沒有辦法和公司聯系。很多人第一次去沙漠徒步這么長的時間，這么遠的距離，經過努力都順利完成了，而且在沒有管理層的情況下，公司仍然有序正常地運行。

第二個團建是公司的部分員工和我一起去攀登了玉珠峰，海拔6178m。這個挑戰也是相當大，因為大部分人都會有高反，包括我。高反的時候頭痛，玉米什么的都吃不下。有的同事四五天沒有進過主食，有的同事嘔吐18次，但最終也都完成了，登上山頂那一刻，一切都覺得值了。

△圣恩組織的團建活動

第三個團建是10月29號，我們公司組織了繞城100km綠道的超級馬拉松。我全程跑完了100km，從早晨的7:30一直跑到晚上的8:30，從天亮跑到了天黑，用了整整13個小時。說實話，跑到后面的時候腳都抬不動了。但是馬拉松一半靠的是體力，一半靠的是毅力，最后我還是用強大的毅力把它堅持了下來。

有人問我，你帶團隊去做越野，去登山，會不會有什么風險？我是這么回答的，做任何事情都存在風險，不要因為一點點的風險就放棄了很多自己的夢想。很多小伙伴都說，如果不是我去邀請他們，他們可能一輩子也沒有想過去攀登雪山，而且一次性就是六千多米的雪山，完成了之后他們心里都感到非常的驕傲。

其實我組織這些活動，一個很大的一個目的是增強大家的凝聚力。員工和老板一起經過努力，共同去完成一些不可能完成的任務，這樣大家在一起的感覺肯定是不一樣的。我一直想打造的就是非常簡單誠實的氛圍，大家有什么說什么，不要去搞弄虛假的東西。

我們做這些冒險，其實還代表著企業需要有一些創新的精神。做企業除了要有匠心，我們還要有創新。匠心是啥呢？匠心就是我們的專業、專注、敬業、精益求精等等。但是僅僅有專業、專注是不行的，我們還要有突破性的思維，有創新性的思維，這樣才能有一些新的突破。

我和愛人是大學同學，1992年進入天津輕工業學院學習食品工程，1996年畢業以后，在國內最大的一家調料公司工作了十年，后來就自主創業創建了圣恩。從1992年到現在，我們兩口子只做了一件事情，就是味道這一件事情。我們一直覺得這個行業是非常好的一個行業，非常有前景，所以我們也計劃在這一件事情上生根。

很多人問過我，為什么要取圣恩這兩個字作為名字？是不是和基督教有關系？其實圣恩是這么來的。我們創業的初期我們就在想，食品的終極目標是啥呢？后來我們覺得安全、天然、美味是終極的目標，所以我們就取了這三個英文的第一個字母組成了SNS，音譯過來就叫做圣恩。如果用中文來詮釋，就是我們做食品一定要懷著一個神圣的、感恩的心去做食品。

△圣恩名字的組成和由來

這既是我們的初心，也是我們的品牌信仰，我們的初心決定了我們的愿景、使命和價值觀。

愿景、使命、價值觀決定了我們的戰略，戰略以后才是我們的戰術。我們的使命是為每個人帶來健康美味的享受，這就是圣恩人終身奮斗的目標，也是圣恩存在的意義。

我們的愿景是立足川調川味，打造行業標桿，成為受人尊重的企業。這是我們希望10年或者15年能達到的一個目標，我們要做川調的領航者，引領川味走向世界。

我們的價值觀是誠信、責任、感恩、共益。價值觀是圣恩人的一個行為準則，在工作生活中努力去踐行，是實現使命和愿景的一個保障。

愿景、使命和價值觀也是公司的最高決策的標準。不符合這個價值觀的人，一般說來他很難在圣恩存活，只有同頻共振的人才能創造更大的價值。

03.

新消費環境下，

如何通過柔性定制保證核心競爭力

圣恩持續高度的核心競爭力又是什么呢？就是我們的柔性定制能力。說實話，三年的疫情，餐飲業受到的打擊是非常大的。圣恩的主要客戶也是餐飲，也受到了很大的影響，但在這三年的時間里，圣恩的業績卻也長了一倍，很大一部分就歸功于我們的柔性定制能力。

什么叫做柔性定制呢？傳統的思維都是大單品，都是站在自身的角度生產，比較簡單方便。但是在現有的大數據驅動下，消費者呈現出追求個性化和多元化的特點。

以我們合作的餐飲客戶為例，都要求產品是定制的，是獨一無二的。每過一定的時間，他們還會利用互聯網去收集客戶的一些行為需求的一些數據，根據消費者的反饋改進產品或者推出新品。

我們認為，柔性的、大規模的個性化生產線將逐漸普及，大規模的個性化定制將成為常態。

怎樣去平衡小品種、多批次生產和成本效率之間的關系將是關鍵點。

圣恩成立十五年一直就在做柔性定制，堅持做難而正確的事情，我們的柔性定制體系是由四大體系支撐的，也就是我們的研發體系、生產體系、質量體系和信息化體系。

我們的研發體系，它分為基礎研發、產品研發和應用研發。基礎研發就是他不以出產品為目的，而是探索事物背后的原理、原則以及更底層的邏輯。

在中國，很多東西都是拿來主義，模仿為主，但是這幾年在核心技術領域被卡脖子了，所以我們必須重視基礎研究。當然，基礎研究是很費錢，是需要長期的投入，但這是對行業、對未來一種篤定，是必須的堅持長期主義。

我們要成為行業的標桿，就必須要去做前沿性的研究。這不是錢不錢的問題，而是作為行業標桿應該承擔的責任。我們每年把3%的銷售收入投入研發，基礎研究有調香、美拉德反應，生物酶解、天然提取、質保期研究、感官品評，甚至還有包材的研究。

應用研發則是我們的產品如何在客戶那里呈現，好的產品如果用得不好，結果也不會好。我們研發有幾個特色，比如說風味模塊化，其實每一種好吃的味道都是由很多風味、模塊組成的。舉個例子，按傳統，要研發一個火鍋底料，得把很多東西放在油里炒，炒出來了以后嘗一嘗這個東西好還是不好，如果不夠辣了，需要再炒一個，再加一些辣椒。

但是我們的研發不是這樣的，我們會有一些辣的模塊，麻的模塊，香的模塊，鮮的模塊，紅油模塊等等，把這些模塊組合在一起，一加熱，它就是一個火鍋底料了。傳統可能要炒一個小時，但是我幾分鐘就能夠搞定，這就大大加快了研發的速度。

第二個就是研發的數字化，味道這種東西，是一種感覺。比如說大家說到微麻微辣，微麻微辣是什么概念？其實每個人的感受是不一樣的，所以風味的數據來源于原料的數據，這張圖表就是我們對辣椒的研究，從中可以看出每一個辣椒它的辣度，它的還原糖，它的氨基酸的含量都是不一樣的。

△辣椒風味圖表

炒辣椒的過程實際上是進行一種美拉德反應，從而產生辣椒的香氣。如果我們根據氨基酸的含量，還原糖的含量，控制時間、溫度等等，就能夠去達到我們想要的味道。當然，比如麻度，辣度，糖度，鹽度，味精含量等。才會有統一的評價標準。

客戶找我們研發的時候，我們盡量用數字去和他來描述產品，這樣才能達到標準的統一。

當然這么復雜的生產體系、研發體系都需要我們質量體系來保障，怎么保證食品的安全，怎么保持穩定性？

我們獲得的認證很多，質量一直是圣恩從創立之初，一直堅持的產品底線。CNAS、CMA、FSSC三大國際質量管理體系認證，這三個是比較權威的，同時圣恩還具備進行第三方質量檢測的資質，這在四川食品行業也是第一家。

這個是去年我們品控系統的一些數據。大家可以看到。比如說塑化劑，我們去年進行了15000批次的一個檢測。去年，我們的檢驗費用大概也是700萬，這樣才能保證我們食品的安全。

04.

用科技賦能產業，

微創新與顛覆式創新兩手抓

其實創新分兩種，一種是微創新，一種是顛覆式的創新，兩種創新我們都要進行，但顛覆式的創新才能帶來革命性的改變。比如說右邊這個就是我們傳統的炒鍋，左邊是我們研發的新型的炒鍋，這個就是一種顛覆式的創新。

傳統的炒鍋每鍋只能炒個三四百公斤，而且需要靠人工來測溫，物料的輸送也是需要人工來倒運，存在很多問題。

所以，我們花了三四年的時間和設備廠家一起去研發了密閉式的炒鍋，這種炒鍋一次可以炒兩噸，而且全密閉，全密閉以后它的香氣、香味兒就不會損失，而且整個環境很干凈，整個運輸過程也全是管道進行運輸，這樣能夠大大的保證效率。另外它的控制也全是系統控制，比如說蒸汽開關、閥門加熱等等都是系統在進行，也排除了人為的因素，能夠保證產品的穩定性。

因為它全面的系統，香味損失少，所以同樣的配方出來，它的香氣、香味以及麻度、辣度等都會增加幾個百分點，這個就是一種顛覆式的創新。

如此復雜的研發，生產品控體系，如果沒有信息化的支撐，確實是非常難進行的。所以圣恩在2009年其實就引入了ERP，后來陸續引入了OA。2016年我們正式引入了MES系統，其實在引入MES之前我們都應該算信息化，引入MES才是數字化真正的一個開始。

數字化是什么呢？數字化就是利用傳感器、大數據將人、數據和設備鏈接，通過數據的流動和分析，改造傳統的產業，提高制造水平。

圣恩的數字化分三步，第一步就是讓我們的設備和我們的系統能夠去互通互聯；第二步就是互通互聯以后收集的一些數據進行分析總結，來提高生產效率，降低成本；第三步其實是最難的，通過數字化改造流程，甚至改變生產力和生產關系，大開大合，從而達到真正的極致的效率。

說實話，整個過程非常困難，我們也走了很多的彎路，但是我們一直堅持做難而正確的事情。我們現在的金府工廠也是和溫江政府、華為以及中國電信一起建設的溫江第一個5G工廠。當然未來，我們的數字化系統還會和我們的上下游打通，形成一個數據的海洋，成為產業互聯網。

05.

極致性價比成趨勢，

中國餐飲有著光明的未來

那說了這么多，圣恩能給客戶帶來什么呢？其實就是極致性價比的產品。

圣恩的戰略就是成本領先戰略，行業的領導者一般都會采用這個戰略，讓自己的總成本最低，給客戶提供又好又便宜的產品。這是沒有捷徑的，只有各個部門持續的去改善，從每一個環節去想辦法，努力做到筋肉結實，同時也可應對行業低谷，這也是一場馬拉松。

多，是指，我們風味模塊多、產品品類足夠豐富，能滿足行業的創新性需求。

快，是指，我們基于全流程的數字化，能實現快速研發、快速生產、快速交付。

好，是指，我們用數字化實現每一個環節受控，確保產品品質，出品好產品、好味道。

省，是指，高效能、低能耗的研發和生產，能讓我們更有底氣和可持續性為行業提供更具性價比的產品，和就是要和合作伙伴一起成為生態鏈，共益共生。

我們實施成本領先戰略，用更高效、更穩定、更精準、更有創造性的數字調味，能節約廚師或者味道研究者的時間，讓更多大師能更聚焦于創意本身，共創新味道、新發展；我們能把中國味道共享給全球的消費者，讓更多人都能獲得健康美味的享受；我們也能和產業鏈、行業一起進步，共同成長，打造中國餐飲生態圈。

總結一下：我們做企業就是要找到我們始終堅守的不變的東西，追求將完美主義的精神打造成我們的核心競爭力，建立我們的護城河，為我們的客戶提供極致性價比的產品；再通過科技、創新和數字化推動中華美食的全球化。我們和產業鏈行業一起進步，共同成長，打造中國的餐飲生態圈。

餐飲行業不是朝陽行業，是永不落幕的行業，疫情的放開，我覺得對國內國際餐飲都是重大利好。據統計，三年以來中國竟減少了兩百多萬家餐飲門店，我相信，2023年國家會出臺一系列的措施刺激經濟發展，鼓勵創業，只要這幾個月養得差不多了，行業就可能會迎來全面爆發。

這個月四號，我們全家人去了新加坡，一起完成了一個全程馬拉松，順便去了解了一下當地的餐飲。其實躺平后的新加坡餐飲業非常火爆，我們去到小龍坎，5:30就開始排隊，人均消費四十多新幣，折合人民幣兩百多元。

我一直認為，中國菜是世界上最好的味道，它代表著中國的文化，老外吃得太差，大都是漢堡、炸雞等油炸食品。但為什么我們的餐飲很難在國外形成大規模的連鎖？因為我們的基礎研究不夠，標準化、安全性做得不夠好。

在此，我也希望全體食品人、餐飲人，一起用科技推動中華美食全球化，用中國味道拯救全世界人民的味蕾。這將是我們終生的使命和責任。

注：文章配圖由圣恩股份提供，紅餐網經授權使用

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