凍品行業商業模式迭代分析和新模式匯總1

時間：2023-01-04 01:33:12來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

前言

2020年對凍品行業來說是個危機之年，卻危中有機，險局中帶有非常規之棋風。

正如中國產品創意實戰機構CEO王金濤8個字所概括其凍品行業現狀：保守、傳統、封閉、低頻，卻不乏涌現出破局者和后起之秀。

時代前進的車輪總是沾染著塵土飛揚甚至血淚史的，有人乘千騎，有人走單騎，有人連橫縱，有人爬險峰，各路草蜢和精英都在尋商機和機遇。

民以食為天，除生鮮、日化、家廚，凍品需求卻也儼然是一個萬億級別的市場，想在這萬億市場中留下名和利，卻也非同一般的困難和絕非易事。小編今天匯總下近2年的凍品行業所有的商業模式，供大家做商業模式再造和生意決策分析。

前文為凍品B2B的商業模式迭代分析；后文凍品企業走進終端市場的分析；

凍品B2B的商業模式迭代分析

源自梧桐樹資本投資總監董帥撰寫的《凍品食材B2B行業研究報告》部分節選內容，高標、李開和秦朗對本文也有重要貢獻。”

餐飲行業2019年預計產業規模4.8萬億，增速預計9%，中式快餐占比近半。凍品行業2018年市場規模1.76萬億，19年估計為2萬億。未來年化增速在15%-17%左右，根據經驗值估算交易流通環境整體加價在15-25%左右（和品類加工成熟度有關）。

圖1 中國2018-2024年凍品產業規模預測

所以，凍品行業全品類交易流通環節整體市場規模約為2625億到4650億（圖中從加工企業到消費區間，生產原料不包括其中，大致的市場容量估測目前來說算比較貼近真實市場容量的數據）。

現有的商業行為和模式

傳統型：

1、生產廠商+經銷商模式，三級廠商和經銷利益體模式；廠商負責生產加工，經商商負責市場終端的運營配送服務；

2、貿易經銷商-二三級代理-終端以地區為代表的終端渠道商模式；經銷商逐步進化為配送商-運營商-服務商；有的渠道商為生產批發貿易型的公司。

哪里存在差價，哪里就存在市場行為；以單純的信息不透明的差價為商業動機的原始商業行為存在已久。需求市場逐步演變到存量市場，凍品行業商業行為逐步進化為現代化和復雜化；

凍品行業各個鏈條問題和痛點

（1）上游-工廠：分散、產能過剩、無計劃生產滯后（缺乏數據指導）、品牌影響力有限（有改造空間）、全國3-5萬家、每年一定價格波動。

（2）中游-經銷商：全國3萬家

經銷商分析：過去多次周轉，隔離信息，運營效率極其低下，層級過多（利益訴求＞運輸訴求）信息化水平低、層層加價。

一批：坐商為主，商資金+庫存；主要是資金成本給廠商墊資，隔離信息

二批：坐商為主（檔口），資金+庫存+銷售，運輸很少；主要是銷售成本，與一批90%是現款向一批拿貨。下游基本現款結算。倉庫通常在市場附近。

三批：行商，服務商（食配商），客情墊資物流。大部分沒有倉儲。

（3）下游-服務終端：不同地域和城市層級痛點各異，整體服務體驗差，不穩定（后面有詳細介紹）全國600萬左右。

凍品行業流通關鍵環節分類情況

2）下游地域和城市級別分類

3）終端服務對象分類

各食材品類產業發展周期

如果簡單的將板塊的生命周期分為四個階段，即導入期、成長期、成熟期和復蘇衰退期，市場規模增速和集中度兩個指標來判斷其所處階段，則如下圖，我國速凍米面板塊和冰淇淋板塊已進入增速較緩慢的成熟期，行業集中度較高，增長主要依靠產品結構調整。而凍品切割品、半加工品和水產則處于成長期，預制菜整體處于發展早期，不過正在被大眾普遍接受。

看好：預制菜半加工和冷凍禽類、畜類、魚類切割品，速凍米面、冰激凌等機會略飽和。

凍品行業發展的驅動因素

對比美、日人均凍品消費量我國未來市場空間巨大;其中外出就餐、冷鏈高速發展和供給側食材生產標準化是底層推動力。

凍品B2B行業典型切入模式分析

這里主要介紹初創期企業在切入市場改造的過程中，基于自身優勢和資源特點，會選擇的幾種切入產業的業務模式，不代表公司長期一以貫之的商業策略。中長期看，自身模式一定會基于實際市場環境、當下稀缺資源和優勢，未來發展重點和業內玩家的打法而迭代。

1）全自營模式

·上游商品采購貨權、定價權、物流倉儲履約、BD服務端、數據系統開發全自營

·利弊分析：占壓資金，比拼周轉效率；多SKU下的工廠、物流、服務端全覆蓋，可以扎實疏通整體上下游鏈路網絡，未來有機會在生產端找到優化空間，但是給多品類擴展帶來難度。多地復制的資金需求高，結合中國農業實際情況，和Sysco一樣的純自營難度是非常非常高

2）城市合伙人自營

·上游商品采購貨權、數據系統自營，部分定價權、物流倉儲履約、BD服務端中部分開放給本地城市合伙人經營

·利弊分析：整體和自營模式利弊類似，部分下游履約成本分攤給城市合伙人，開放對下游服務端把控有不確定性，整個冷鏈沒有完全處于自己的體系中，依然有機會在上游生產端找到優化機會。

3）聯營模式

·不擁有貨權，定價權看情況，從交易中抽傭；負責物流倉儲、BD服務端、數據系統

·利弊分析：不占壓資金，抽傭的平臺模式，缺少優化供應鏈上游的機會，控制了整個鏈路的核心物流倉儲（冷鏈）。對于多SKU擴展難度小。

備注：聯營模式的基礎是標準化，產品差異不會太大，凍品基本符合

從美日凍品產業形態和發展歷程差異，看國內公司發展策略

美、日、中三國上游農業食材生產和下游消費飲食習慣和廣闊性差別巨大，食材流通環節公司發展的最佳模式需結合具體國情合理對標。整體從農業生產現代化角度看，中、美、日三國仍有較大差距，但從產業發展趨勢的規模化和科技化對比，又能看到值得國內公司差異化借鑒的模式迭代和路徑選擇策略。

1、美國農業特點和飲食習慣

小結：上游大田作業、科技化，流通環節冷鏈逐漸成熟，下游西餐標準化

回顧美國餐飲供應鏈發展歷史，其成熟發展與社會整體的農業生產、交通和基礎設施、配套政策以及社會結構發展分不開，在下圖中我們整理了從 19 世紀以來美國社會中各種變化對于其農業及餐飲供應鏈行業發展的主要推動因素。其中我們認為最重要的因素包括：

1）農業的規模化、機械化生產：從20世紀以來美國的農業生產技術發展迅速，由于農業機械、化肥的廣泛使用，農業生產效率顯著提高，導致農業從業人口減少，農業用地整體保持平穩的情況下平均每個農村的面積增大，農業發展的規模化效應顯著；

2）戰后美國經濟的發展以及勞動力的短缺導致女性的勞動參與率大幅度提升，從而帶動美國家庭在外就餐的支出比例大幅度提升，從而推動了餐飲行業以及供應鏈行業的發展；

3）高速路網、冷鏈物流以及倉庫等基礎設施的完善也為美國發展現代化的餐飲供應鏈體系奠定了基礎；

4）西餐標準化程度較高，且對于冷凍食品的接受程度更高，也為供應鏈企業，尤其是綜合供應鏈企業的發展提供了便利。

上下游的集中化和單一化等特點也為誕生以廣網絡、短鏈條、自營全鏈路、多產線為核心商業模式的Sysco和 USFoods等公司奠定了基礎。

Sysco---美國最大的食材供應鏈服務平臺，目前60%食材是凍品運輸

Sysco堅持自營模式發展，上游科技賦能標準化窗口，倉配重資產投入，IT技術賦能小B端；資本不斷并購擴展邊界。

自營模式發展，前端科技賦能終端發力，倉配物流采購提升產品的標準化。

以B端食材供應為核心業務，供應客戶集中在餐飲門店，醫院和政府等，服務全球60萬客戶，形成采購物流及前端技術管理的共振體系，采購端公司踐行產地標準化和產品化兩個方面，以及中采購為主，提升品質，降低成本，逐漸發展自由品牌，其中自由品牌占比10%左右，物流端擁有332個配送中心，面積達到455中國方米，客戶端以服務客戶為中心的研發設計。

借力資本持續外延。運營IT技術賦能B端。

首先公司借力資本持續并購整合品類和地域，并且開啟國際化的擴張之路。同時，公司率先發力商業科技賦能小商戶，減少兩端人力成本投入，提高運營效率，讓Sysco由商品服務商向“商品+技術”服務商轉變，打造b端硬件和軟件系統，增強客戶粘性資本的持續投入，公司整體的資本負債率較高，存貨周期上公司整體存貨周轉略高于超市，經營現金流量，凈營現金流狀況良好，財務整體健康穩中向好。

日本農業特點和飲食習慣

小結：生產端缺少大田作業條件但科技化水平高，冷鏈發達，餐飲習慣接近中國地區，種類繁雜，但地域差異小。

·日本農業特點：日本地處溫帶，氣候溫和，雨量多，適合于農作物生長。而且國土南北狹長，南、北方作物均能生長，所以農作物種類較多。但山地多，平原少，缺少美國一般大田生產作業的條件，但是農業生產的機械化和科技化處于頂尖水平，助力日本上游農業生產精耕細作，效率極高。冷鏈基礎設施完善。

·日本餐飲習慣：由于同屬東亞餐飲文化，但國土面積較我國很小。所以日本餐飲消費食材多樣性整體高于美國，低于我國，并且從特色上追求鮮食和水產，地域上沒有不均勻分布。（可以把日本看做我國的一個地區）

ACCESS--日本最大的食品流通商社之一，凍品和乳制品起家

小結：自營模式發展物流倉配基礎，伊藤忠并購，逐漸開展聯營業務擴充品類，平臺化發展

→雪印ACCESS株式會社成立之初經營部分SKU品類為主（乳制品、冷藏、冷凍），以此為基礎搭建了廣泛的冷鏈和物流交付體系。

→2001年被伊藤忠商事株式會社（有大量酒廠和食品廠，控股全時，交叉參股711）投資，隨后伊藤忠慢慢控股了ACCESS。

→業務上展開聯營業務擴品平臺化，（社會第三方食材商+伊藤忠旗下其他食品商合作）

→發展：利用BI工具提供類別分析（多SKU集約管理）、自營品牌、強大內部ERP、部分堅持源頭食材采購。

中國農業特點和飲食習慣

·中國農業生產地域差異化極大，上游源頭分散機械化程度低，技術含量低，人力密集型。

·消費者餐飲習慣食材SKU品類極多，各地差異大。（國家幅員遼闊，南北差異大，八大菜系）

·冷鏈基礎設施發展迅速，但整體很不完善。

·重演日本20年前的基本習慣遷移：食材供給品質化標準化、小微單店餐飲企業眾多但慢慢集中化、外出就餐和外賣比例大幅上升。

綜合農業特點和當時商業環境的多要素對比中美日三國的差異與借鑒

備注：末欄關于GDP描述為美國1969年、日本1982年、以及中國2019年的GDP。1969是Sysco成立后快速發展，籌備上市的年份（1970年上市），1985-1995年是ACCESS快速發展擴張的年代。幾個時間選取和中國和美、日農業現代化相差年份也有一定參考。

a)美國模式：美國農業特點上游大田作業、科技化，流通環節冷鏈逐漸成熟，下游西餐標準化。以此為土壤，Sysco堅持自營模式發展，上游科技賦能標準化窗口，倉配重資產投入，IT 技術賦能小B端;資本不斷并購擴展邊界。

b)日本模式：日本農業特點生產端缺少大田作業條件但科技化水平高，冷鏈發達，餐飲習慣接近中國地區，種類繁雜，但地域差異小。以此為土壤，ACCESS自營模式發展物流倉配基礎，被伊藤忠并購后，逐漸開展聯營業務擴充品類，平臺化發展。

c)中國模式：中國農業生產端分散落后、消費端食材種類繁雜，口味地域之間差異大。無法和美國對標，與日本有借鑒意義。

04 凍品B2B行業綜述分析意見

關于國內凍品產業互聯網的模式選擇建議

基于第二部分凍品流通領域典型切入模式的分析和第三部分中日美三國產業發展路徑選擇、經濟水平、科技、地理農業特點、大眾飲食口味的分析結合，我們可以看到：

·第一，基于中國上游農業生產端分散落后、下游餐食地域差異大SKU極多的特性。筆者認為中國農產品食材B2B成長期公司完全學習SYSCO持續自營不可行，多品類擴張和地域擴張需要極高的成本，在早期階段可以自營，一定時期引入聯營是必然。

·第二，中國凍品行業冷鏈處于高速發展期，屬稀缺資源，模式中應該把這塊資源放在經營范疇中。所以純SAAS和信息撮合不可行，長期發展一定要碰冷鏈的倉儲和配送環節，在早期階段以部分高、剛、海產品自營（高頻剛需量大），借假修真，打通基礎冷鏈基礎，夯實優勢（掌握非交易數據）

·第三，做聯營模式容易快速擴展SKU（或挖掘同地域下沉市場），但需要基礎存量資源支撐：自有且高效冷鏈基礎設施，所以需要先以自營模式為聯營鋪路，同樣取得上游工廠的合作信任。

·第四，區域發展完善，需要擴大地域版圖時:上游凍品供應鏈和數據系統可復用（規模效應）、冷鏈物流和服務終端需要重新搭建。在整體營業額增長的基礎上，基于對上游的供應鏈優勢和數據系統的完善：控上游，把新區域的BD和履約半開放給城市合伙人，是快速發展的優選模式。（同時可考慮供應鏈金融）

基于公司投資要素建議優先級

切入品類＞選擇模式合理性＞自由現金流（周轉、金融、模式、融資）＞履約后利潤率＞GMV增速（天時、地利、人和）

1）B2B不可能三角原則：產業互聯網公司不可能同時在自由現金流、履約后利潤率以及GMV增速三方面同時獲得高速發展，故基于凍品行業特性，建議以上優先級關注。

2）筆者研究農業的產業互聯網的這段時間，認真拜訪了一些行業內的優秀企業家和從業者，看得到這個行業創業者堅守產業人的初心，也肩負科技變革者的使命，優化行業效率并助力產業升級。在商業和社會價值中平衡取舍，在冒風險，變行業、搞創新的路上不斷探索和努力。感謝他們用親身創造的方式為我國產業形態升級而努力，真心向他們致敬。

目前國內凍品B2B平臺先驅有凍品在線、凍品匯、凍品到家等，其中就包括凍品垂直電商平臺，信息撮合型交易平臺，F2B2C的平臺串多多，社區型B2B2C的美菜網、美團快驢等，企業平臺化的正大B2C模式等.

接下來后文討論的是凍品零售終端的變革和興起。本文節選自《中國食品報網》。