對談 | 三年實(shí)現(xiàn)千店連鎖，小店模型如何穿越周期1

時間：2023-01-03 09:35:50來源：food欄目：餐飲美食新聞閱讀：

今年，小店模型成為餐飲圈熱議的話題，不少人看到了小店重塑賽道的大力量，但也有不少人對小店的理解仍然停留在“把門店面積做小”這么簡單。

在12月12-13日的“中國餐飲創(chuàng)新雙年大會”現(xiàn)場，合眾合創(chuàng)始人、連鎖餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃師姚哲，墨比優(yōu)創(chuàng)聯(lián)合創(chuàng)始人楊飚，挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬，共同探討了小店模型的新勢能。

19年挪瓦咖啡在上海成立，短短三年“小橙馬”跑出了1700+店，按門店數(shù)已成為全球連鎖咖啡品牌的第六名，在擁擠的快咖賽道不斷突圍。

墨比優(yōu)創(chuàng)三年深耕小餐飲賽道，旗下的老街秤盤麻辣燙、馬路邊邊門店總數(shù)已突破2300家，憑借“多品牌集成”和“平臺化運(yùn)營”的優(yōu)勢在餐飲業(yè)大展拳腳。

餐企老板內(nèi)參內(nèi)參君 | 文

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“小店”指的不僅僅是門店小，更指代其背后精簡的運(yùn)營邏輯。挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬認(rèn)為，小店的“小”指的是：門店面積小、成本少（小）、加盟商投入精力少（小）。

怎么理解？

面積小：門店面積相對是小的，在門店模型上，主打非堂食，做的小店型都是以自提+外賣的模式，在疫情期間可以非常好地抵抗疫情影響。

成本少：因?yàn)槊娣e小，在房租裝修上成本低很多，在加盟商經(jīng)營過程中，投資后周期非常快地可以實(shí)現(xiàn)回收。

精力少：門店老板在門店管理投入的精力少。在加盟商門店管理中，加盟商在門店里主要一是承擔(dān)做好出品，二是做好用戶服務(wù)。私域社群，到用戶增長和復(fù)購，再到線上平臺，以美團(tuán)外賣、餓了么外賣、點(diǎn)評和抖音都是由公司團(tuán)隊(duì)統(tǒng)一經(jīng)營。

不同于挪瓦咖啡這種典型且極致的“小店”，馬路邊邊、老街秤盤但從店面來看并不是小店，但大商業(yè)邏輯一定會跟隨經(jīng)濟(jì)生命周期來運(yùn)行，在2020年他們就已經(jīng)把大部分的精力都放在了小餐飲邏輯上，重新定義自己的“小店模型”：一、投資輕；二、營運(yùn)輕；三、選址輕。

合眾合創(chuàng)始人、連鎖餐飲戰(zhàn)略規(guī)劃師姚哲總結(jié)到，二者的“小”是有差異的，咖啡行業(yè)的差異在于用戶的使用場景更大，除到店消費(fèi)之外，還有很多線上外賣，可以在移動端、辦公室、街邊享用一杯咖啡。

而馬路邊邊、老街秤盤很大一部分是到店消費(fèi)，到店消費(fèi)的“小”是工藝極簡，也就是說后場沒有廚師，前端有服務(wù)。這個小叫前端極簡，后端沒有太多操作。而咖啡行業(yè)是設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化，在移動應(yīng)用端。

今天看到的很多餐飲旨在解決供給問題，大家選擇“小”無疑在解決使用便利問題。無論是線下觸達(dá)還是線上到達(dá)時間，這些都是定義“小”很重要的規(guī)則。

總結(jié)來看，吸引消費(fèi)者需要前端簡練，經(jīng)營擴(kuò)張需要后端輕巧。

小店跑得快的秘密：

互聯(lián)網(wǎng)基因賦能線上

小店模型門店小，效果卻一點(diǎn)也不小，因?yàn)榫唾Y金，轉(zhuǎn)到線上效率更高。

挪瓦咖啡的創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)有四位合伙人，大都是來自于阿里和餓了么。在業(yè)務(wù)邏輯設(shè)計(jì)方面，從品牌創(chuàng)立之初就已經(jīng)把線上外賣用戶體驗(yàn)做到商業(yè)門店模型里，在團(tuán)隊(duì)效率，創(chuàng)始人們在互聯(lián)網(wǎng)體系工作了6、7年的時間，早已將運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)刻在了DNA里。

在疫情期間，挪瓦咖啡線上線下生意接近于1比1。線上線下形成了流量和用戶的互補(bǔ)關(guān)系。用戶通過線上流量來到線下門店，門店新客得到了非常好的產(chǎn)品體驗(yàn)、服務(wù)體驗(yàn)，用戶會回到線上，做UGC好評的輸出，通過好評的輸出反哺品牌，帶動品牌勢能增長，形成正向循環(huán)。

墨比優(yōu)創(chuàng)的5位合伙人中，4個是做移動互聯(lián)網(wǎng)出身。因此他們特別重視公司的中臺、SaaS建立，現(xiàn)在公司有接近40位左右的研發(fā)人員在做系統(tǒng)集成。

墨比優(yōu)創(chuàng)的互聯(lián)網(wǎng)基因體現(xiàn)在管理上，在他們公司內(nèi)部有一套非常重要的邏輯，叫“加盟商生命周期管理”。從加盟商接觸他們的第一天開始，到加盟商每天的日常經(jīng)營和日常需求，再到加盟商的經(jīng)營周期，他們通過自己的中臺系統(tǒng)隨時關(guān)注，通過這個系統(tǒng)打通營銷、供應(yīng)鏈和店面。

打造品牌勢能

既要“長線”也要“爆點(diǎn)”

小店模型對品牌勢能要求很高，如何打造品牌勢能是每一個餐飲人都要不斷琢磨的。

挪瓦咖啡聯(lián)合創(chuàng)始人孫彬彬認(rèn)為，要想打造好品牌勢能，需要品牌勢能端和品牌本身兩手抓。

品牌勢能可以分成靜態(tài)勢能、動態(tài)勢能。

靜態(tài)勢能是指品牌門店規(guī)模數(shù)量，用戶私域的規(guī)模數(shù)量，這屬于相對長期的過程，需要不斷辛苦的耕耘，需要悉心呵護(hù)，這樣才能慢慢變得更大。在用戶規(guī)模、門店規(guī)模做得足夠大的情況下，品牌自然而然會形成。

動態(tài)勢能是指，品牌有沒有爆品？有沒有品牌營銷活動？品牌有沒有營銷事件？在過程中充滿了很多不確定性因素和偶然性，是天時地利人和缺一不可的。

回到品牌本身，需要圍繞兩件事情來做：

一是幫助用戶創(chuàng)造更加便利、有價值的產(chǎn)品和服務(wù)，以咖啡為例，就是把門店開得離用戶上班足夠近，離用戶上班路上足夠近，可以非常便利地獲得一杯咖啡，一杯有品質(zhì)的好咖啡。

二是圍繞著加盟商盈利做工作，公司層面幫助門店端統(tǒng)一線下運(yùn)營，減少門店老板在店鋪的精力投入。其次在中后臺幫助門店通過物流、產(chǎn)業(yè)鏈降低原物料成本，以輔助門店賺錢。

在高速發(fā)展的過程中會出現(xiàn)非常多的誘惑、不確定政策，此時我們應(yīng)該時刻保持冷靜，明確自己的核心目標(biāo)是什么。回到用戶為中心和盟商賺錢為中心的初心上去，來思考這件事情是不是今天一定要做，不做對核心目的有沒有影響。

正如姚哲所說，要保持足夠的增量還是要加盟商掙到錢，加盟商開二店的比例變高。實(shí)際上我們在做加盟品牌最重要的是控制閉店率，以及品牌在消費(fèi)者心目中的美感度。

小餐飲大賽道

小店未來在哪里

穿越經(jīng)濟(jì)下行周期，做下沉市場逐漸成為了大家的共同認(rèn)知。

楊飚認(rèn)為，從選品上，首先要想清楚的應(yīng)該是公司的戰(zhàn)略、定位、文化。簡單來講，是做有公司核心價值的事情，還是把餐飲這件事情當(dāng)成傳統(tǒng)生意來看待，可能走向會不太一樣。因?yàn)樾〔惋嬞惖朗乔С侨f店的邏輯，什么時候收，什么時候放都要想清楚的。

從品類上來講，既然想要做千城萬店小餐飲，供應(yīng)鏈?zhǔn)悄悴坏貌豢紤]的問題，供應(yīng)鏈需要集約、標(biāo)準(zhǔn)化程度高，同時，線上線下以及新媒體和三方平臺的融合也十分關(guān)鍵，任何品類都有升級的機(jī)會，只是怎么去做取舍。

孫彬彬總結(jié)了疫情后的三點(diǎn)機(jī)會。

第一點(diǎn)，要做剛需性的產(chǎn)品。民生剛需品，剛需品包括很多，以快餐、日常必須要消費(fèi)的便利商品，再到咖啡這種成癮性的商品。

第二點(diǎn)，要做用戶基礎(chǔ)足夠大的品類。它的用戶基數(shù)是不是大，決定你的生意下沉到多大的市場，用戶基數(shù)足夠大，你的機(jī)會生意才能足夠多。

第三點(diǎn)，做品牌，做連鎖化。未來連鎖化的趨勢會越來越明顯，自己去創(chuàng)業(yè)和加入品牌的勢能是不一樣的，加入品牌對個體創(chuàng)業(yè)者而言是最好的選擇。

姚哲指出所有新品類機(jī)會都是跟顧客成熟度有關(guān)，在一些大宗品類已經(jīng)供給充分的時候，這個時候創(chuàng)新是有機(jī)會的。今天的線下已經(jīng)不僅僅是線下了，已經(jīng)變成體驗(yàn)中心。線上有很大一部分產(chǎn)品也會通過外賣去觸達(dá)，因?yàn)橄M(fèi)者的消費(fèi)動機(jī)發(fā)生變化了。

品類的變化，催生了很多的小餐飲創(chuàng)業(yè)的機(jī)會，因此小餐飲品類品牌也在不斷迭代，餐飲業(yè)每時每刻都在發(fā)生變化，機(jī)會已經(jīng)來臨。

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