關(guān)于這兩個模式的優(yōu)劣，目前市場上并沒有統(tǒng)一的論調(diào)。不過，電商行業(yè)的發(fā)展歷史可以作為參考：十幾年滄海桑田，通過自建物流體系存活下來的電商平臺只有京東一家，當初那么多自建物流的平臺，要么已經(jīng)死掉了，要么在通向死亡的路上。
這個原則同樣適用于新零售，道理很簡單：雖然零售的市場體量很大很大，但是服務(wù)于這個體量的物流體系是一直存在著的，大多數(shù)都掌握在傳統(tǒng)零售行業(yè)的經(jīng)銷商、 批發(fā)商和城配公司手里。現(xiàn)在突然一下冒出來這么多的新零售 B2B 平臺，都要再去自建一套物流體系來服務(wù)于這個市場，成本高漲自然會導(dǎo)致死亡。
這也就是為什么菜鳥和蜂網(wǎng)這樣的平臺都會選擇去整合經(jīng)銷商現(xiàn)有的倉配體系，只是整合的方式不同而已。菜鳥是將部分經(jīng)銷商的庫房設(shè)置為虛倉，承擔(dān)一部分前置倉和配送其他經(jīng)銷商貨物的工作，自然也會有相應(yīng)的倉配服務(wù)收入。不過，由于太過依賴于菜鳥的 4PL 倉配網(wǎng)絡(luò)，而菜鳥 4PL 網(wǎng)絡(luò)下的那些 3PL 合作伙伴，大部分是電商行業(yè)出身，零售快消的倉配服務(wù)他們幾乎就是毫不知情。而且，如果是經(jīng)銷商先從自己的倉送到菜鳥的倉，再由菜鳥倉統(tǒng)一送到小店，無疑多了一個配送環(huán)節(jié)，成本必然會增高。
如果是使用菜鳥的虛倉，由經(jīng)銷商直接配送小店，對于經(jīng)銷商來說，更是災(zāi)難：經(jīng)銷商原來都是 10-15 天才給小店送一次貨，現(xiàn)在跟零售通和菜鳥合作，雖然平臺有 400 元的起訂標準，但這 400 元的貨物很可能來自多個經(jīng)銷商。這樣每個經(jīng)銷商只給小店送幾十塊錢的貨，還要 48 小時送達，這不是災(zāi)難又是什么?
蜂網(wǎng)的做法相對就聰明的多，蜂網(wǎng)會服務(wù)于有能力的物流、城配等企業(yè)，給他們提供先進的 SaaS 化的智慧供應(yīng)鏈系統(tǒng)，以及倉配運營培訓(xùn)或倉配委托管理服務(wù)，從而在單城市內(nèi)完成統(tǒng)倉共配的體系建設(shè)：畢竟蜂網(wǎng)在過去的十年里，為阿里巴巴管理過上百個庫房，單個庫房單日最多處理過幾百萬個訂單。正所謂供應(yīng)鏈共享，通過使用蜂網(wǎng)的系統(tǒng)，執(zhí)行蜂網(wǎng)的運營管理標準，將傳統(tǒng)的零售物流服務(wù)，進行升級改造， 提高了效率、降低了成本、優(yōu)化了體驗。
更重要的是，基于蜂網(wǎng) SaaS 化的設(shè)計理念，同一套倉配物流體系，可以服務(wù)于所有客戶全品類的全渠道訂單，給小賣店送泡面的同時，順便給隔壁的飯店送幾箱啤酒；給超市送大米的時候，順便給大廳里的自動售貨機補幾瓶飲料。這樣的運營成本和效率，才是新零售核心理念的完美體現(xiàn)：對傳統(tǒng)零售行業(yè)的供應(yīng)鏈效率進行優(yōu)化和升級，全渠道共享供應(yīng)鏈服務(wù)。
 
四、最核心的邏輯：四流合一
最后，關(guān)于新零售時代的供應(yīng)鏈服務(wù)，依舊逃不開最基本最核心的邏輯：四流合一。
還是用京東、阿里和蜂網(wǎng)來舉例子。除了我們前面一直在說的物流服務(wù)，從信息流上來說，京東有掌柜寶、阿里有零售通、蜂網(wǎng)有蜂集；從資金流上而言，三個平臺都有支付體系、分賬體系和供應(yīng)鏈金融服務(wù)平臺；而在商流上，京東和阿里是自營的平臺采銷模式，蜂網(wǎng)是服務(wù)于零售品牌商和經(jīng)銷商全渠道訂單交易的不碰商流的開放平臺模式。從這里我們可以看出來，幾個公司都有非常完整的四流合一路徑。簡言之，想要服務(wù)于新零售的供應(yīng)鏈物流企業(yè)，都需要有非常強大的四流合一能力，缺一不可。
新零售一定會是物流行業(yè)的下一個風(fēng)口，這個毫無疑問。并且這個風(fēng)口由于本身數(shù)十萬億的市場規(guī)模屬性，必然會掀起新一輪的“血雨腥風(fēng)”。國內(nèi)的物流企業(yè)想要入局新零售去分一杯羹，既可以通過服務(wù)某些 B2B 平臺，去跟京東物流和菜鳥網(wǎng)絡(luò)直接競爭，也可以像當年的卡行天下、如今的蜂網(wǎng)那樣，加入一個 4PL 體系，通過共享供應(yīng)鏈，來實現(xiàn)從當?shù)氐絽^(qū)域直至全國的服務(wù)覆蓋。

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