2017 年，京東物流走出了京東。現(xiàn)在，新 CEO 要帶領(lǐng)這 26 萬(wàn)多人走出物流。

文 | 管藝雯

剛剛上市的京東物流（2618.HK），其募資額在港股位列 2021 年至今第二，僅次于快手（1024.HK）。在京東物流超過 245 億港元的募資額中，有兩位大名鼎鼎的投資人：

一位是手握千億美元規(guī)模的軟銀愿景基金創(chuàng)始人、軟銀集團(tuán)創(chuàng)始人兼 CEO 孫正義（Masayoshi Son），另一位是長(zhǎng)期重倉(cāng)科技股的 ARK 基金創(chuàng)始人，被稱為 “女版巴菲特” 的 “木頭姐”（Cathie Wood）。

京東物流 CEO 余睿在上市路演中和 “木頭姐” 對(duì)談一個(gè)小時(shí)，后者在京東物流 IPO 時(shí)下單，獲配 380 萬(wàn)股，這是 ARK 基金第一次參與公司的 IPO 投資。

孫正義的愿景基金更加積極，成為京東物流 IPO 最大的基石投資者，出資 6 億美元。

截至發(fā)稿，京東物流的市值超過 2500 億港元，超過中國(guó)包裹量最大的快遞公司中通，僅次于順豐。

但你很難說(shuō)清楚這是一家怎樣的公司。

京東物流已經(jīng)不怎么 “京東”， 2020 年已經(jīng)有近 47% 的收入來(lái)自京東集團(tuán)之外的外部客戶，分析師預(yù)測(cè)其今年的外部客戶收入就能超過一半，這比 2017 年京東創(chuàng)始人劉強(qiáng)東提出的目標(biāo)——京東物流未來(lái)五年來(lái)自京東平臺(tái)的收入必須低于一半——將提早一年實(shí)現(xiàn)。

京東物流也不是小一號(hào)的順豐，它有 19 萬(wàn)企業(yè)客戶，給它們提供包括倉(cāng)儲(chǔ)、門店配送、售后退換貨等解決方案和物流服務(wù)。

最新變化是，京東物流甚至不打算只做 “物流”。它還要干咨詢公司的活，不僅提供供應(yīng)鏈解決方案，進(jìn)行行業(yè)分析并匹配供應(yīng)鏈規(guī)劃，還參與到全局的商業(yè)計(jì)劃中，幫助客戶實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。

推動(dòng)這一轉(zhuǎn)變的余睿說(shuō)，接下來(lái)三年，自己的工作重點(diǎn)就是 “保證這家公司走在正確的道路上”。

而這條道路，已經(jīng)不是一家物流冷鏈服務(wù)公司典型會(huì)走的路了。如果說(shuō)一家傳統(tǒng)的物流冷鏈服務(wù)公司是作為一個(gè) “乙方”，提供標(biāo)準(zhǔn)化的物流各環(huán)節(jié)服務(wù)，京東物流想成為的是企業(yè)們的 “伙伴”，這家公司從電商平臺(tái)走出來(lái)并獨(dú)立，現(xiàn)在希望不僅提供物流服務(wù)，還可以從供應(yīng)鏈全局的角度，幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)新的增長(zhǎng)。

比 20 萬(wàn)人 “走出” 京東更難的事

2020 年底，京東物流突然宣布更換 CEO，集團(tuán) CHO（首席人才官） 余睿接替王振輝擔(dān)任京東物流的新任 CEO。

雖然是個(gè) 80 后，但余睿是京東的 “老人”，今年已經(jīng)是他加入這家公司的第 13 個(gè)年頭了。2008 年余睿以第二屆管培生的身份加入京東，干過物流一線，歷任京東物流的華中區(qū)負(fù)責(zé)人、華東區(qū)負(fù)責(zé)人、1 號(hào)店 CEO、京東客戶體驗(yàn)與服務(wù)部負(fù)責(zé)人等數(shù)個(gè)崗位。

余睿認(rèn)為自己最大的崗位跨越，并不是在去年底擔(dān)任京東物流 CEO，而是在 2019 年 2 月?lián)瘟司〇|集團(tuán)的 CHO。

在擔(dān)任 CHO 的 22 個(gè)月里，他曾經(jīng)總結(jié)了一套關(guān)于組織管理的 “三段擊理論”，核心思想是公司要保證高質(zhì)量的增長(zhǎng)，就必須戰(zhàn)略先行；而為了實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略落地，要進(jìn)行系統(tǒng)性的組織設(shè)計(jì)，同時(shí)還要在人才、文化方面持續(xù)沉淀。

這一思想也延續(xù)到了京東物流 CEO 的工作中。上任的第一個(gè)月，余睿一直在想一些他眼中的 “樸素” 問題，“京東物流到底是什么？”“未來(lái)要往哪里走？”“核心價(jià)值是在哪？”“未來(lái)憑什么贏？”

京東物流如今已經(jīng) 14 歲。2007 年，京東開始自建物流，以追求更快的時(shí)效和更好的服務(wù)；10 年后，京東物流將自己打造的高效的物流基礎(chǔ)設(shè)施向整個(gè)社會(huì)開放，而不再是僅僅服務(wù)京東自己，在 2017 年 4 月成立為子集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。

京東物流剛開始開放的時(shí)候，首先選擇了快速消費(fèi)品、服飾、3C 電子等自己擅長(zhǎng)領(lǐng)域的頭部客戶，李寧、安利是其最早的兩個(gè)大客戶，目的是為了在行業(yè)里樹立標(biāo)桿。京東物流給這些大客戶提供包括從商業(yè)咨詢、庫(kù)存優(yōu)化、全國(guó)網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃、倉(cāng)庫(kù)管理、運(yùn)輸配送以及退換貨等全套服務(wù)，因此這家公司給自己的定位是一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)商。

4 年后的今天，京東物流面對(duì)的快遞市場(chǎng)，比此前的競(jìng)爭(zhēng)更激烈、也更殘酷。

背靠拼多多的極兔速遞用極低的價(jià)格在一年多內(nèi)迅速占領(lǐng)市場(chǎng)，致使快遞公司的單票價(jià)格不斷走低，全球快遞量最大的義烏，收件的最低價(jià)被極兔打到 1 元以下，快遞網(wǎng)點(diǎn)們幾乎已經(jīng)無(wú)錢可賺。

即使是一向走高端路線的順豐也陷入了價(jià)格戰(zhàn)的旋渦，2019 年 5 月順豐切入中低端電商件市場(chǎng)，與通達(dá)系、極兔直面競(jìng)爭(zhēng)，去年創(chuàng)造了 4 塊錢首重 3 公斤發(fā)全國(guó)的低價(jià)格，雖然搶占了一些電商件市場(chǎng)，但也面臨著不小的財(cái)務(wù)壓力。今年順豐一季度虧損 9.89 億元，這是順豐上市十年以來(lái)首次虧損，董事長(zhǎng)王衛(wèi)甚至在股東大會(huì)上向投資者致歉，并承諾不會(huì)再出現(xiàn)第二次。

京東物流不想卷入這場(chǎng)曠日持久的低水平價(jià)格戰(zhàn)旋渦，它選擇更進(jìn)一步服務(wù)好自己的企業(yè)客戶。基于上述那些 “樸素” 的問題，余睿試圖總結(jié)出京東物流下一步的核心戰(zhàn)略，等到有了一些想法和方向，今年春節(jié)前后，余睿開始陸續(xù)和一些核心高管一對(duì)一交流驗(yàn)證，來(lái)探討自己這一個(gè)月思考的方向到底對(duì)不對(duì)。

到了 4 月份，余睿召集了公司總監(jiān)級(jí)別以上的中高管開會(huì)，大約上百人，在這場(chǎng)內(nèi)部管理會(huì)上，他們中的大多數(shù)人都是第一次聽到 “解耦” 這個(gè)詞與 “物流” 同時(shí)出現(xiàn)。

“解耦” 是一個(gè)程序設(shè)計(jì)中常用的詞，本質(zhì)是把過去一體化的東西模塊化，將這些模塊通過一個(gè)固定通道（即接口）進(jìn)行結(jié)合，而接口的兩邊可以自由定義。

京東物流最早只服務(wù)京東一個(gè)客戶，同時(shí)提供數(shù)據(jù)預(yù)測(cè)、倉(cāng)儲(chǔ)、配送等一系列服務(wù)。2017 年京東物流獨(dú)立后，開始服務(wù)行業(yè)里的頭部企業(yè)客戶，像服務(wù)京東一樣為大客戶提供定制的解決方案，體驗(yàn)好但成本也高。中等規(guī)模客戶并不需要那么全面復(fù)雜的服務(wù)。

余睿此前 3 個(gè)月反復(fù)探討的 “解耦” 要解決這個(gè)問題。對(duì)外，京東物流把此前服務(wù)頭部客戶的能力拆解成不同的模塊，按需組裝提供給規(guī)模更小的客戶，報(bào)價(jià)更低、更標(biāo)準(zhǔn)化；對(duì)內(nèi)是提高效率，降低運(yùn)作成本。

解耦就像把原來(lái)的解決方案拆成一塊塊相互獨(dú)立、又能自由拼接的積木，不同行業(yè)的客戶有不同的模塊組合。京東物流客戶服務(wù)中心負(fù)責(zé)人唐偉透露，今年公司重點(diǎn)試點(diǎn)的是服飾、3C 電子、快速消費(fèi)品三大行業(yè)的腰部客戶。

技術(shù)產(chǎn)品負(fù)責(zé)人王強(qiáng)稱，京東物流的終極目標(biāo)是，用戶要用什么基礎(chǔ)設(shè)施，公司就能提供對(duì)應(yīng)的基礎(chǔ)設(shè)施，越細(xì)的解耦就能給用戶越多的選擇，這是必然的過程。

在王強(qiáng)眼中，“解耦” 是轉(zhuǎn)型，也是更加開放。但這并非所有人都能輕易接受，“也許解耦完以后，我們發(fā)現(xiàn)社會(huì)上有成本更低、效率更優(yōu)的公司可以替代我們自己的一部分能力，那損害的其實(shí)是原來(lái)做這塊業(yè)務(wù)的人的利益。”

一年前，《晚點(diǎn) LatePost》報(bào)道了京東物流在那三年里走向開放的過程，其中最困難的就是 20 萬(wàn)人的認(rèn)知重建——關(guān)鍵在于從過去只服務(wù)零售的運(yùn)營(yíng)思維，要轉(zhuǎn)變?yōu)閺目蛻艚嵌瘸霭l(fā)的經(jīng)營(yíng)思維。

 “解耦” 戰(zhàn)略被余睿視為是一件比 2017 年京東物流走向開放更難的事，“最初的開放是往前沖，只要跑就對(duì)了，當(dāng)你下一步得想明白往哪跑，那就難了。”

另一條路

物流行業(yè)和大多數(shù)人的關(guān)聯(lián)，也許只是快遞小哥把從電商平臺(tái)上購(gòu)買的包裹送到自己手里的那一刻。這是整個(gè)物流環(huán)節(jié)的最后一步。

京東自己做物流，最開始想做的也只是電商平臺(tái)的快遞生意，保證自己平臺(tái)上的商品能安全送到消費(fèi)者手里，當(dāng)時(shí)是 2007 年，快遞行業(yè)尚處早期，人員管理混亂，京東賣的又都是電腦手機(jī)等客單價(jià)高的商品，經(jīng)常被偷。

后來(lái)電商平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈，2010 年，阿里旗下的淘寶商城在推出兩年后高調(diào)宣布獨(dú)立，開始在 B2C 模式下尋求盈利，希望賺更多品牌商的錢。

也是在這一年，主打正品的京東找到了自己未來(lái)很長(zhǎng)一段時(shí)間里的核心競(jìng)爭(zhēng)力——足夠快的配送。為此，京東推出 “ 211 限時(shí)達(dá)” 服務(wù)，讓 “上午下單，下午收貨” 這一看似不可能的配送速度，成為京東物流的獨(dú)創(chuàng)招牌。

在 2007 年到 2017 年的十年里，京東選擇把數(shù)百億的資金投向了倉(cāng)配一體化服務(wù)的能力建設(shè)，截至 2021 年 3 月，京東一共運(yùn)營(yíng) 1000 多個(gè)自己的倉(cāng)庫(kù)和 32 座大型智能倉(cāng)儲(chǔ)物流中心 “亞洲一號(hào)”。

在配送時(shí)效這場(chǎng)戰(zhàn)爭(zhēng)里，四通一達(dá)（中通、圓通、申通、韻達(dá)、百世）和順豐的做法是追求讓貨物快速流動(dòng)，區(qū)別是通達(dá)系靠人，通過增加加盟網(wǎng)絡(luò)的密度來(lái)提升速度；順豐靠重資產(chǎn)，通過建機(jī)場(chǎng)買飛機(jī)實(shí)現(xiàn)高效配送。

京東物流走了一條不同的路，核心是減少物品搬運(yùn)次數(shù)，利用算法先進(jìn)行預(yù)測(cè)，提前把自己賣的商品放到離消費(fèi)者更近的倉(cāng)庫(kù)里，用距離換時(shí)間，運(yùn)營(yíng)的倉(cāng)庫(kù)越多、商品離消費(fèi)者越近，移動(dòng)距離越短、速度也就越快，高效、快速、用戶體驗(yàn)最好。

憑借一己之力，京東物流打造的這臺(tái)物流 “系統(tǒng)機(jī)器”，覆蓋了從商品進(jìn)入倉(cāng)庫(kù)到被送至用戶手中的全部履約過程，而到了 2017 年，若想更進(jìn)一步，京東物流必須撬動(dòng)規(guī)模效應(yīng)，將自己變得開放，把這個(gè) “系統(tǒng)機(jī)器” 向整個(gè)社會(huì)共享。

于是京東物流在 2016 年對(duì)社會(huì)全面開放，到了 2017 年 4 月，京東物流成立子集團(tuán)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。四年后，京東物流的外部收入，有大約 47% 來(lái)自外部客戶收入，將近一半。

京東物流的外部客戶主要來(lái)自像安利和斯凱奇這樣的 B 端企業(yè)客戶及其線下門店、其他電商平臺(tái)（網(wǎng)易嚴(yán)選、得物等）、興趣電商（抖音、快手等）等。

考慮到公司未來(lái)的方向時(shí)，余睿最擔(dān)心的就是京東物流將來(lái)變成一家只是跑腿或者搬箱子的公司，“搬箱子我們能搬，但我們不該去成為只搬箱子的公司，干那樣的公司就會(huì)出現(xiàn)內(nèi)卷，其他公司不給員工上社保，你想要持續(xù)給員工上社保就需要走新的路。”

招股書顯示，京東物流在 2020 年給一線員工的支出高達(dá) 261 億元，保守估算，平均給每人每月支出 9000 元，京東物流還是極少數(shù)為一線員工繳納五險(xiǎn)一金的物流企業(yè)。

京東物流有自知之明，這家公司的高管們清楚得知道若是僅僅比較某一個(gè)方面——快遞價(jià)格比起通達(dá)系和極兔、運(yùn)輸速度比起擁有 63 架全貨機(jī)的順豐、前臺(tái)商品銷售比起阿里——京東物流未必有足夠的優(yōu)勢(shì)，但這并沒有那么重要。就像企業(yè)軟件的微軟，它很少有單個(gè)產(chǎn)品做到體驗(yàn)第一，但當(dāng)公司需要一整套服務(wù)時(shí)，又很難找到更好的選擇。

余睿說(shuō)，從供應(yīng)鏈的角度，京東物流的 “一體化供應(yīng)鏈” 在思考的是怎么幫助客戶實(shí)現(xiàn)全局最優(yōu)，而不是局部最優(yōu)。

所謂的全局最優(yōu)，是指京東物流參與到客戶的整個(gè)決策，用供應(yīng)鏈的視角對(duì)各個(gè)環(huán)節(jié)進(jìn)行審視，目的是改善效率和減少成本。

具體來(lái)說(shuō)，京東物流從企業(yè)客戶的前期銷售預(yù)測(cè)環(huán)節(jié)就開始介入，并基于銷售預(yù)測(cè)，進(jìn)行品類分布、庫(kù)存安排；銷售開始之后，及時(shí)滿足退換貨需求，暢銷時(shí)快速補(bǔ)貨，滯銷時(shí)迅速處理庫(kù)存。

比如，京東物流幫助安利的庫(kù)存周轉(zhuǎn)天數(shù)降低了大約 30%，這意味著在銷售額不變的情況下，安利在庫(kù)存上需要儲(chǔ)備的資金大幅減少；再比如，與京東物流合作之后，斯凱奇所有電商訂單的加權(quán)平均交付時(shí)間減少了約 5 個(gè)小時(shí)，提升了效率和消費(fèi)者體驗(yàn)。

京東物流首席戰(zhàn)略官傅兵在和品牌方溝通的時(shí)候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)家都很焦慮，因?yàn)樗麄冎雷约旱钠髽I(yè)已經(jīng)進(jìn)入到全要素的競(jìng)爭(zhēng)，“已經(jīng)不再是單一營(yíng)銷或者產(chǎn)品做得好，就能解決問題的時(shí)代了。”

比咨詢公司能落地，比物流冷鏈服務(wù)公司懂增長(zhǎng)

現(xiàn)在，京東物流已經(jīng)擁有超過 19 萬(wàn)的企業(yè)客戶。

這里面包括了 KA （關(guān)鍵客戶）和標(biāo)準(zhǔn)客戶兩類，京東物流給 KA 提供涉及多個(gè)鏈條的定制化服務(wù)，標(biāo)準(zhǔn)客戶主要指使用京東物流倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸、快遞、云倉(cāng)、技術(shù)等物流產(chǎn)品的商家。

京東物流內(nèi)部非常關(guān)注企業(yè)客戶使用其供應(yīng)鏈一體化服務(wù)的比例，希望商家在使用過純配（快遞 + 快運(yùn)等）服務(wù)后，可以進(jìn)一步轉(zhuǎn)化為供應(yīng)鏈一體化用戶，這個(gè)邏輯顯而易見，給單個(gè)客戶提供的服務(wù)越多，京東能夠獲得的收入也就越多，客戶也能從中獲益更多，粘性更強(qiáng)，是個(gè)良性循環(huán)。

因此對(duì)京東物流來(lái)說(shuō)，能提供多個(gè)鏈條服務(wù)、參與供應(yīng)鏈決策的 KA 客戶非常重要，內(nèi)部將這些 KA 客戶視為行業(yè)風(fēng)向標(biāo)，因?yàn)橹挥蟹?wù)好每個(gè)領(lǐng)域的頭部客戶，圈子里的其他品牌方才會(huì)看到京東物流的價(jià)值。

現(xiàn)在，這樣的 KA 客戶，京東物流已經(jīng)服務(wù)了上千個(gè)，而在 2017 年這個(gè)數(shù)字還是 0 。他們是京東物流重要的收入增長(zhǎng)來(lái)源，主要集中在快速消費(fèi)品、服飾、 3C 電子、家居家電、汽車后市場(chǎng)、生鮮等領(lǐng)域。

列舉一二，快消領(lǐng)域比如安利、雀巢、聯(lián)合利華、寶潔；服飾領(lǐng)域比如斯凱奇、李寧、安踏、FILA；家居比如宜家、MUJI、顧家家居；家電比如格力、美的；汽車后市場(chǎng)比如沃爾沃、上汽通用五菱；生鮮比如呷哺、蒙牛、伊利等等。

在京東物流上市當(dāng)天，十位敲鑼人中，和六軸協(xié)作機(jī)械臂一起敲響鑼聲的，是斯凱奇中國(guó)、東南亞、韓國(guó) CEO 陳偉利（Willie Tan）。

在最開始，京東物流的銷售人員甚至見不到斯凱奇中國(guó)供應(yīng)鏈的相關(guān)負(fù)責(zé)人。于是銷售人員想辦法在一個(gè)展會(huì)上見到了斯凱奇 CEO，用 3 分鐘爭(zhēng)取到了一個(gè) “讓我們?nèi)ソo你們講講我們能做什么” 的見面機(jī)會(huì)。

2019 年初，京東物流的銷售團(tuán)隊(duì)飛到廣州，見到了斯凱奇的副總裁，京東物流向其設(shè)計(jì)了一套全網(wǎng)規(guī)劃的詳細(xì)解決方案。“在 2019 年雙方主要合作的是配送、門店直送業(yè)務(wù)，這是一個(gè)建立信任的過程。” 京東物流銷售發(fā)展部負(fù)責(zé)人高峰回憶說(shuō)。

一年后看到效果不錯(cuò)，斯凱奇又將自己的華南倉(cāng)交給京東物流，倉(cāng)庫(kù)規(guī)劃和自動(dòng)化系統(tǒng)是京東物流十幾年來(lái)積累的強(qiáng)項(xiàng)，包括了 B2C、B2B 以及退換貨的逆向訂單二次出售三大職能。

到 2021 年 2 月，京東物流又接手了斯凱奇的華東大倉(cāng)，這是斯凱奇在中國(guó)最大的倉(cāng)庫(kù)。這一次，京東物流更多是從全國(guó)范圍展開，形成了中心倉(cāng)加全渠道區(qū)域性倉(cāng)庫(kù)的組合方案。根據(jù)京東物流提供的數(shù)據(jù)，合作至今，斯凱奇的加權(quán)平均履約成本減少了 11%、加權(quán)平均交付時(shí)間減少了約 5 小時(shí)。

斯凱奇進(jìn)入中國(guó)已經(jīng)超過 10 年，2018 年斯凱奇開始布局新的零售計(jì)劃，生意快速增長(zhǎng)的同時(shí)，供應(yīng)鏈能否跟上是必須考慮的問題。

回想第一次的見面溝通，高峰回憶說(shuō)，當(dāng)時(shí)斯凱奇面向門店經(jīng)銷商的 B 端業(yè)務(wù)和面向消費(fèi)者的 C 端業(yè)務(wù)是分開存儲(chǔ)的，沒有有效結(jié)合，“斯凱奇也在思考自己變成什么樣子會(huì)更好。”

這其實(shí)是現(xiàn)在很多企業(yè)面臨的問題。隨著技術(shù)發(fā)展，商業(yè)模式也在發(fā)生巨大變化，反過來(lái)影響供應(yīng)鏈。

隨著服務(wù)的客戶數(shù)量越來(lái)越多，余睿總結(jié)了幾個(gè)趨勢(shì)：品牌客戶希望與自己的消費(fèi)者建立直接的聯(lián)系，對(duì)產(chǎn)品的更新迭代速度要求也更高，希望用盡可能少的庫(kù)存去滿足更多的潛在機(jī)會(huì)。品牌的打法也在變化，它們會(huì)更在意用戶洞察、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、營(yíng)銷推廣，而把供應(yīng)鏈交給合作伙伴。

比起咨詢公司只提供方案，京東物流能夠讓方案落地，并持續(xù)優(yōu)化；比起同行通過收購(gòu)拼接成的綜合服務(wù)能力，傅兵認(rèn)為京東物流的行業(yè)理解和協(xié)同更強(qiáng)。此外，京東物流有著天然的商流基因，還可以跟著 “兄弟公司”——京東零售去理解商流變化對(duì)供應(yīng)鏈需求的變化。

某種程度上，京東物流比咨詢公司能讓方案落地，比物流冷鏈服務(wù)公司更懂商業(yè)增長(zhǎng)。就像高峰說(shuō)的，“服務(wù)斯凱奇，我們提供的服務(wù)不再只是物流服務(wù)方案，而是如何幫助客戶做收入的增長(zhǎng)方案。”

有一天會(huì)被顛覆嗎？

京東物流正式上市的兩周前，在物流集團(tuán)內(nèi)部的管理大會(huì)上，有人問劉強(qiáng)東，京東物流未來(lái)最大的挑戰(zhàn)是什么？

劉強(qiáng)東回答了兩點(diǎn)，他說(shuō)，“兩個(gè)最大的挑戰(zhàn)，一個(gè)挑戰(zhàn)是 Big Boss 管理模式的落地；第二個(gè)是我們會(huì)不會(huì)被技術(shù)拋棄，因?yàn)闆]有跟上技術(shù)發(fā)展導(dǎo)致喪失機(jī)會(huì)。”

Big Boss 管理模式是整個(gè)京東集團(tuán)從 2019 年初開始推行的管理機(jī)制，物流率先在 2018 年進(jìn)行試點(diǎn)，由劉強(qiáng)東提出，意在從集團(tuán)層面將權(quán)力下放到一線團(tuán)隊(duì)，讓基層組織能夠自主決策，充分發(fā)揮組織活力。

這兩點(diǎn)，事實(shí)上分別代表了京東物流當(dāng)下面臨的核心挑戰(zhàn)，對(duì)內(nèi)是管理，對(duì)外是技術(shù)。

管理的挑戰(zhàn)上，對(duì)一家擁有近 30 萬(wàn)人的大公司而言，一個(gè)戰(zhàn)略的貫徹落實(shí)，最重要的前提，是從上到下的認(rèn)知和語(yǔ)境的統(tǒng)一。

京東物流的高管們?yōu)樾聭?zhàn)略想了各種比喻：比如解耦像吃西藥，流程化、靶向性，先提取、后合成；比如吃包子，過去京東物流的做法是覆蓋從砍柴、燒火、和面到最后蒸出來(lái)包子的全過程，而現(xiàn)在，你可以去包子店買、可以吃速凍包子、可以使用公共煤氣，這些都是被解耦出來(lái)的模塊；還有樂高積木、中臺(tái)等等比喻。

這些比喻都是高管們對(duì) “解耦” 戰(zhàn)略的理解，帶有他們自己的思考，方向一致、沒有對(duì)錯(cuò)。但當(dāng)這個(gè)詞要從上至下傳遞給京東物流的 26 萬(wàn)員工，是一個(gè)無(wú)比龐大且復(fù)雜的工程。

余睿自己也想了很多辦法，希望把 “解耦” 戰(zhàn)略的核心思想準(zhǔn)確、完整得傳遞給全公司。

因?yàn)橥鯊?qiáng)是技術(shù)出身，余睿第一次和他提出 “解耦” 這個(gè)詞時(shí)，還讓他去給管理層做過一次培訓(xùn)。兩個(gè)月前，王強(qiáng)專門制作了一份材料，名叫《從云服務(wù)的發(fā)展看解耦》。他解釋說(shuō)，云服務(wù)的解耦，最開始是從算力、存儲(chǔ)、網(wǎng)絡(luò)三方面解開開始的，這和京東物流要解耦的底層邏輯一致，后者也需要把人力、運(yùn)營(yíng)、技術(shù)等等環(huán)節(jié)解開，再通過各種組合來(lái)滿足客戶需求。

余睿還給網(wǎng)絡(luò)規(guī)劃和供應(yīng)鏈部門提供了一種解耦的思路，他提出設(shè)想：如果把 RDC 拿掉會(huì)怎么樣？RDC 指的是區(qū)域物流中心，是京東物流在倉(cāng)配服務(wù)中的重要節(jié)點(diǎn)，在全國(guó)七個(gè)大區(qū)一共有超過 300 個(gè)。

這是一種啟發(fā)式的宣貫，專業(yè)術(shù)語(yǔ)叫 “失效分析”，意思是在一個(gè)系統(tǒng)里，如果把某一個(gè)部件拿掉，系統(tǒng)的反應(yīng)是什么？而如果是一個(gè)解耦做得好的系統(tǒng)，拿掉一個(gè)部件，系統(tǒng)是有可能自愈的。

這種方式可以反向推動(dòng)業(yè)務(wù)部門自己去主動(dòng)思考：如果 RDC 拿掉，系統(tǒng)就癱了，這說(shuō)明什么問題？

余睿上任以來(lái)，不斷地去調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)主動(dòng)思考，他總是反問團(tuán)隊(duì)，你看出了這個(gè)問題，為什么找我？應(yīng)該你來(lái)告訴我這該怎么辦。

他自己調(diào)侃團(tuán)隊(duì)對(duì)他最不適應(yīng)的一點(diǎn)是他總找人聊天。余睿覺得今天京東物流的生意，“光靠一個(gè)腦子是做不成的。” 在過去，京東物流的團(tuán)隊(duì)過分強(qiáng)調(diào)執(zhí)行，如果不重視整個(gè)思考過程，慢慢就容易變成 “一個(gè)腦子”。

物流是個(gè)成熟行業(yè)，但技術(shù)推動(dòng)了商業(yè)的變化，商業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈又有了更高的要求和新需求，典型就比如去年開始互聯(lián)網(wǎng)巨頭們紛紛入場(chǎng)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)采用次日提貨的預(yù)售模式，商品流通歷經(jīng)中心倉(cāng)、網(wǎng)格倉(cāng)、團(tuán)長(zhǎng)，最后消費(fèi)者從團(tuán)長(zhǎng)處提貨。和傳統(tǒng)的電商平臺(tái)下單、快遞公司配送相比，這種零售的新業(yè)態(tài)顛覆了快遞公司的傳統(tǒng)包裹，這也是美團(tuán)、拼多多等拼命砸錢投入的原因之一，他們從中看到了構(gòu)建下沉市場(chǎng)物流基礎(chǔ)設(shè)施的可能。

京東物流怎么服務(wù)這種新業(yè)態(tài)？

陳巖磊剛剛履任京東京喜事業(yè)群業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人，此前掌管著京東物流的供應(yīng)鏈產(chǎn)品業(yè)務(wù)，同時(shí)有一部分業(yè)務(wù)是服務(wù)社區(qū)團(tuán)購(gòu)的，公司內(nèi)部稱為 “短鏈物流”。

京東物流擅長(zhǎng)的倉(cāng)網(wǎng)配送，是商品從商家處送至中心倉(cāng)庫(kù)，再到 RDC（區(qū)域配送中心）、FDC（前端物流中心），最后由京東快遞小哥送到消費(fèi)者手中。

社區(qū)團(tuán)購(gòu)的鏈條可以更短，陳巖磊發(fā)現(xiàn)，商品可以從品牌商或者工廠，直接到達(dá)離消費(fèi)者最近的分揀中心，再到網(wǎng)格倉(cāng)和團(tuán)長(zhǎng)手中，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的預(yù)售模式可以提前鎖定商品，加上用戶高頻購(gòu)買的生鮮和快消商品的 SKU 并不會(huì)太多，這導(dǎo)致整個(gè)運(yùn)輸鏈條變短，同時(shí)商品流通呈現(xiàn)多頻次、小批量的特點(diǎn)。

京東物流的 “短鏈” 有不同的組成和定位，陳巖磊也在資源進(jìn)行協(xié)同，比如現(xiàn)在社區(qū)團(tuán)購(gòu)使用的共享倉(cāng)就是由原來(lái)的 TC（轉(zhuǎn)運(yùn)中心）升級(jí)而來(lái)，京東物流倉(cāng)網(wǎng)模式的本質(zhì)是把商品搬到離消費(fèi)者更近的地方，“其實(shí)短鏈的底層邏輯也是這個(gè)，只不過縮短了中間環(huán)節(jié)。”

陳巖磊慶幸自己有這樣的成長(zhǎng)路徑，當(dāng)高頻的快消和生鮮商品正在被社區(qū)化的商業(yè)模式慢慢革新，如果京東物流依然安枕于倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)的模式，不更新自己的基礎(chǔ)設(shè)施，“未來(lái)也許貨都沒了。”

很多人認(rèn)為，和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比，京東物流還不夠大。

2020 年京東物流的營(yíng)收約為順豐的一半，《晚點(diǎn) LatePost》了解到，順豐曾經(jīng)在 2018 年在內(nèi)部推行 “方案 +” 戰(zhàn)略，也是希望把自己在不同行業(yè)的能力模塊化，董事長(zhǎng)王衛(wèi)親自帶領(lǐng)這個(gè)項(xiàng)目，但最終效果并不理想，外界也鮮少有媒體報(bào)道。

根據(jù)菜鳥披露數(shù)據(jù)，其外部收入在規(guī)模上和京東物流的外部收入幾乎持平（注：兩家公司財(cái)年口徑不同，菜鳥為 2020 年 4 月 1 日 – 2021 年 3 月 31 日，京東物流為 2020 全年），而前者的外部收入主要來(lái)源于海外，而海外市場(chǎng)也是京東物流的第三條增長(zhǎng)曲線。

余睿稱自己不關(guān)心行業(yè)對(duì)比，“只要客戶知道我是誰(shuí)，知道我創(chuàng)造了什么價(jià)值，帶來(lái)了多大的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)和效率提高，就足夠了。”

在總結(jié)供應(yīng)鏈的三個(gè)發(fā)展階段，余睿劃分了三個(gè)階段：1.0 階段的公司，更多是以人力操作和運(yùn)營(yíng)管理為主，被動(dòng)接受客戶需求；2.0 階段，公司開始參與到客戶決策的過程，以供應(yīng)鏈全局的視角對(duì)中間所有環(huán)節(jié)進(jìn)行審視，改善效率改善，降低成本；3.0 是類似云服務(wù)的模式，解耦拆分之后又可以按需靈活組合。

余睿認(rèn)為京東物流已經(jīng)開啟 3.0 的階段，未來(lái)他希望中國(guó)所有的企業(yè)，只要有供應(yīng)鏈的需要，都可以找京東物流。

余睿說(shuō)，京東物流是一家有點(diǎn) “枯燥” 的公司，如果和互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的大多數(shù)公司相比，它走得沒那么快，需要一點(diǎn)點(diǎn)改善和提升，“這需要時(shí)間。”

“解耦” 被余睿視為是 3 年維度的戰(zhàn)略，目的是進(jìn)一步擴(kuò)大行業(yè)和客戶規(guī)模，在這個(gè)過程中，用很好的技術(shù)和算法服務(wù)好他們。

把目光放遠(yuǎn)，10 年的維度，余睿在用云服務(wù)的理念來(lái)看京東物流，他說(shuō)會(huì)堅(jiān)定不移得朝那個(gè)方向去走。有關(guān)系好的投資人問余睿，你到底要做什么？他回答，如果一定要選一個(gè)參照，你可以把京東物流理解成 “中國(guó)供應(yīng)鏈的 AWS（亞馬遜的云計(jì)算服務(wù)）”。

云服務(wù)的底層是把所有服務(wù)器湊在一塊，提供存儲(chǔ)、計(jì)算等資源，然后開放給所有的云用戶使用；對(duì)應(yīng)到京東物流，供應(yīng)鏈的基礎(chǔ)設(shè)施包括了倉(cāng)庫(kù)、員工、運(yùn)力、技術(shù)、數(shù)據(jù)等等資源，它們以模塊化的方式靈活組合供客戶選擇，有定制化方案，也有行業(yè)通用解決方案，這是余睿口中的未來(lái) 10 年方向，“我們也許是這個(gè)地球上最有概率能把這件事做成的（公司），現(xiàn)在我能看到的所有公司都不是我的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。”

沒有人能保證京東物流現(xiàn)在的倉(cāng)配網(wǎng)絡(luò)在未來(lái)的數(shù)十年里依然能夠保持核心競(jìng)爭(zhēng)力，就像 14 年前沒有人能預(yù)料到京東物流會(huì)發(fā)展成現(xiàn)在的樣子。

快遞業(yè)在中國(guó)起源于電商，近幾年的高速增長(zhǎng)都是電商擴(kuò)張的結(jié)果。隨著行業(yè)基本水平提升，主要快遞公司都能提供足夠快而可靠的服務(wù)，產(chǎn)品差異極小，主要靠降低價(jià)格爭(zhēng)取電商平臺(tái)訂單。

當(dāng)大多數(shù)公司主動(dòng)或被動(dòng)走向越來(lái)越極端的價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，京東物流試圖走出一條不同的路。如果它能成功，將證明這個(gè)行業(yè)還有新的可能。

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