誤區之三：預測管理缺乏規范的流程
癥 狀
沒人對預測管理流程負責，但每個人都對預測諸多詬病：說到庫存管理，如果沒有人對預測的準確度負責，組織將永遠無法獲得準確的預測。
太多的無效預測和/或不準確的預測：這通常反映出預測管理流程中缺乏協作以及（來自內外部的）反饋。如果無法獲得準確的信息反饋，就不會有準確的預測。
通過調整預測來管理庫存：庫存過多時人們的自然反應通常是調低預測，從而讓系統消耗掉多余庫存。與其他問題相比，這一做法將使得庫存規劃與客戶需求脫節，存在完不成訂單的風險，有可能影響客戶滿意度。
解決方案
將預測管理設為全職崗位：如果不希望指定某個人來做，那就把這項工作指派給一兩個知道預測需要借助協作來完成的員工。
在銷售和運營規劃（S&OP）會議之前舉行每月預測協作會議：在這一會議中，公司高管應當審核、調整（如需要）和批準每月銷售預測，最好是以產品系列為單位。
除非你知道一些信息是規劃人員所不知道的，你才能推翻預測結果。各公司推翻預測的理由經常都是錯誤的，例如“直覺”或“讓數字顯得更合理”。這是無視客戶實際需求進行規劃。
實施確保預測準確性的措施：讓維持預測準確性的員工或部門擔起責任，這也是持續不斷地改進預測管理和庫存規劃的前提之一。
 
誤區之四：不在內部進行溝通
 
癥 狀
諸如促銷和新品上市這樣的突然性事件沒有傳達到所有相關部門：為了讓所有職能部門支持戰略庫存管理目標，這些部門的經理必須掌握關于預測管理和庫存規劃的最新信息。如果做不到這一點，那么公司內部可能沒有S&OP流程或該流程效率不高。
“一勞永逸”式銷售預測：公司有時會錯誤地給予其預測管理軟件系統完全的信任，以為他們不需要檢查數據或進行調整。你要小心這種想法。需求是會改變的，因此預測也應該進行調整。
沒有整合信息/存在多套不同的數字：這種情況的出現往往是由于公司各部門各自為政，部門經理并未一起做規劃。舉例來說，負責庫存補貨的部門與銷售部門使用的預測數字不一樣。與此同時，財務部門使用的預測數字又是另一套。
解決方案
使用“真正的”S&OP流程：召集 會議，以就當月規劃達成共識，包括需求端（銷售和運營）和供應端（生產、采購）。
在公司的業務方案中明確責任：確保這些方案中的所有措施都符合公司的整體戰略目標。
 

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