從電商時代到如今的新零售時代，物流與電商相愛相殺，互相依賴，同時又因在供應鏈中的話語權(quán)、主導地位時而摩擦。所以，一個成熟且有發(fā)展前景的物流服務企業(yè)，是不會把自己的命運完全寄托于純粹的電商物流配送業(yè)務。
順豐以及三通一達如今紛紛把綜合物流服務商作為自己的發(fā)展目標，快遞企業(yè)不再滿足于送快遞，而是向物流的上下游不斷拓展，圍繞物流做資金流、商流。通過梳理得知，眾多主流快遞企業(yè)過去的幾年間，前赴后繼地布局電商業(yè)務。
 
物流企業(yè)依托物流優(yōu)勢做電商業(yè)務，原因何在？
從物流企業(yè)的發(fā)展歷史看，第三方物流企業(yè)從單一的物流業(yè)務單元起步逐步進行業(yè)務的多元化布局，最終成為一家綜合物流服務商，是一個常見的路徑。
首先，快遞企業(yè)做電商業(yè)務的延伸，不僅可以進一步增加快遞訂單，還能獲得銷售利潤，而且有利于增強客戶的粘性。更重要的是，減少了對電商平臺的依賴，創(chuàng)造了新的物流使用場景。其次，在講求協(xié)同共享、提供效率的新零售時代，物流與商流的完美配合甚至融為一體是提高零售效率的一大關鍵節(jié)點。物流企業(yè)促使物流與商流完美融合，提高零售服務水平與效率，高效的配送或許是物流電商發(fā)展的護城河。
再次，隨著互聯(lián)網(wǎng)對產(chǎn)業(yè)鏈的再造，導致供應鏈結(jié)構(gòu)扁平化。物流需要從多級物流服務向一體化物流服務轉(zhuǎn)變，即直接從制造商向零售商或消費者轉(zhuǎn)移。傳統(tǒng)制造業(yè)供應鏈中，快遞服務主要存在于分銷商向零售商，或者零售商向消費者這兩個階段。而在扁平化之后的供應鏈中，隨著物流服務的一體化要求，需要快遞服務從下游（零售商—消費者）向上游（制造商—零售商—消費者）延伸。
如此，物流企業(yè)在產(chǎn)業(yè)鏈上的延伸不像是主動的自我革命，更像是被動的轉(zhuǎn)型，是一種未雨綢繆的戰(zhàn)略防御。
 
順豐的電商業(yè)務不溫不火，依然執(zhí)念
 
在電商業(yè)務探索上，順豐有過多次的失敗經(jīng)歷。早在2009年7月，順豐在香港上線“順豐e商圈”，早期賣月餅、禮品卡，后來轉(zhuǎn)售有機蔬菜食品；其后，順豐又打造了高端電商平臺“尊禮會”。不過，最終兩款產(chǎn)品都沒有成功，很快都不了了之。
 
當初嘿客只是提供快遞相關的代收寄業(yè)務，隨后加入零售業(yè)務，發(fā)展成便利店，后來又升級為順豐家，最后成為其旗下生鮮電商順豐優(yōu)選的線下門店，依托順豐優(yōu)選開始銷售線上平臺的產(chǎn)品，也包括生鮮商品。
 
2012年5月，順豐優(yōu)選在北京上線，這被業(yè)內(nèi)視為國內(nèi)物流冷鏈服務公司向電商“逆襲”的標桿。但實際來看，順豐優(yōu)選發(fā)展不溫不火，連換三任CEO，最后由王衛(wèi)直接掌管。順豐優(yōu)選沒能讓王衛(wèi)滿意，2016年6月，順豐又推出了另一款生鮮電商產(chǎn)品——大當家。據(jù)順豐2017年4月透露的消息，2016年順豐大當家的總GMV（銷售額）是1.54億元，總電商票件量250萬票，訂單7100單，日均銷售額43萬。

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